“我们要一张蓝图绘到底，不搞折腾，折腾的代价太大了。”3月22日，兼任招商银行董事长一职逾半年的缪建民在该行年度业绩发布会上如是说。

面对分析师、投资者、媒体提出的战略微调、零售组织架构调整、净息差展望、理财子产品布局、延期还本付息贷款风险，招行高管团队在会上一一作答。

缪建民表示，招行将坚持战略不动摇，做好“三个不变”，同时应对外部环境变化，不断强化财富管理、金融科技、风险管理三个核心能力建设。

同时，针对招行在年报中首次提出的“大财富管理”概念，行长田惠宇也予以详细解释。在他看来，提出“大财富管理”的概念，实际上是招行三年前提出3.0模式探索的阶段性总结，也是市场环境的演化和招行自身七年“轻型银行”战略转型在目前的时间点上交汇、水到渠成的结果。

数据显示，招行去年实现归母净利润973.4亿元，同比增长4.8%。其中，该行零售AUM增量（近1.45万亿元）创历史新高，增幅创近五年新高。截至去年末，招行零售AUM达8.94万亿元，显著超过表内资产规模。

坚持战略不动摇

问：在目前的金融业发展趋势下，招行还有哪些新的战略发展机会？在这种机会下我们还需要做何种战略微调？

董事长缪建民：我兼任招商银行董事长之后，一直强调要坚持战略不动摇。因为一家企业的成功首先是战略的成功。一个企业没有战略是重大风险，而战略错误是系统性风险。

招行成立33年来，一直有非常清晰的战略，而且实践证明我们的战略是正确的，是成功的。

我们的战略愿景是“创新驱动，零售领先，特色鲜明的中国最佳商业银行”，这个愿景在实践中得到了证明，市场上把我们称为“零售之王”。

我们的战略方向是“轻型银行”，战略定位是“一体两翼”。但立足新的发展阶段，贯彻新发展理念，服务构建新发展格局，也需要我们在推进战略落地的过程中，不断强化各个环节的能力建设。

银行的发展和其他企业的发展一样，需要不断爬坡过坎、翻过一座座山峰，所以招行在贯彻战略落地的过程中，还需要结合自身优势和外部环境变化，对有些能力建设方面有所要有所侧重。

我对招行提出了三个方面的能力建设要求：一是财富管理；二是金融科技；三是风险管理。

第一，财富管理能力决定了我们能走多高，决定我们爬过一座山峰之后还能不能爬第二座山峰。

为什么提这个？我感觉从中长期来看，我国银行净息差有收窄的趋势，金融脱媒也在加快。但同时，我国财富管理还处在爆发式增长阶段，我们有人口规模最大的中等收入阶层，家庭居民财富位居全球第二，但我国的证券化率、金融机构管理的财富占GDP的比重和美国相比还有很大差距，所以财富管理有巨大的机会。

此外，财富管理消耗的资本少，符合我们发展“轻型银行”的战略方向，所以我们必须强化财富管理的能力。

第二，金融科技能力决定我们能走多快。这方面招行在同行业中走在前面，但我们要有更高的目标，要对标金融科技头部企业，把金融科技打造成招行除负债成本以外的另外一条“护城河”。

第三，风险管理决定我们能走多远。我们不断爬坡过坎、翻高峰，但如果风险管理能力不行，我们可能走不远。

招行一直强调稳健的风险管理文化，现在总体上风险管理能力比较强，但我们风险管理的能力在新的发展阶段，适应新的外部环境变化方面需要不断提升。

整体来说，招行将坚持既定战略，保持战略定力，一张蓝图绘到底，不搞折腾，折腾的代价太大了。同时，继续保持三个不变：保持董事会领导下的行长负责制不变、保持市场化的激励约束机制不变、保持干部人才队伍的稳定性和连续性不变。

只要我们坚持战略不动摇，继续保持“三个不变”，一张蓝图绘到底，不折腾。同时应对外部环境变化，不断强化我们的能力建设，相信招行会做的越来越好。

问：增持台州银行股权作何考虑？

行长田惠宇：台州银行是一家非常有特色的银行，我个人认为它在有些方面比招行做得还好。之所以进行这次增持，主要是三个方面的考虑：

一是，我们对台州银行未来的经营比较有信心；

二是，招行一直在探索以更加有效率的方式来服务小微企业，以及探索细分市场的经营。

讲到这一点有的人可能会问，其实别的银行做得好，招行可以学习，为什么要收购股权？这个问题我有不的看法，就像开卷考试不可能每个人都考100分一样，不同机构有不同的文化基因，各个队伍在每个领域的熟练程度不同，有些事不是你想学就能学得到的，所以以此来实现招行探索对小微企业特别是细分市场的服务，可能是一种比较有效的方式。

三是，招行本来就是台州银行股东，那么为了稳定该行公司治理结构，此次招行增持并不增加新的股东，如此台州银行也会更加平稳。

打造大财富管理体系

问：招行提出“大财富管理”战略的具体内涵是什么？对招行而言，难点和痛点在哪儿？

行长田惠宇：提出“大财富管理”的概念，不是我们一时兴起，它实际上是招行三年前提出的3.0模式探索的阶段性总结，或者说是我们立足于“十四五”开局之年，未来五年的业务主线的一个规划。

同时，它也是市场环境的演化和招行自身七年“轻型银行”战略转型在目前的时间点上，两条河交汇水到渠成的结果。我们主要是基于四个方面的考虑：

一是抓住市场机遇。

二是顺应行业变化趋势。从我们银行来说，利率的市场化，特别是低利率市场环境一定会到来，这种环境银行怎么经营？我们要早做准备，等到时候再准备就来不及了，因为这是一个慢变系统，需要长时间准备。

三是基于数字化时代竞争的考虑。数字化时代的竞争实际上是生态的竞争，考虑竞争优势的时候首先要想清楚我们有什么。

对招行而言，我们最大的优势其实就是财富管理，在零售业务之上的财富管理。依托财富管理构建生态，可能是我们谋求未来竞争制高点的一条出路。

四是补足招行战略转型现有的短板。招行的目标就是“轻资本、弱周期”，在“轻资本”方面我们做的已经不错了，连续七八年没有做普通股融资，完全依托资本内生能力来支撑快速的营收和利润增长，这一点我们还是挺自豪的。

但是“弱周期”方面还是差点儿。毫无疑问，相较于银行其他的业务而言，大财富管理有一些弱周期的特征，如果把这块做好，“轻资本、弱周期”这六个字能实现，基本上可以宣告招行轻型银行战略转型任务圆满完成。

难点和痛点也是显而易见的。风险管理、金融科技，毫无疑问是我们整体上而言是的难点和痛点。

在大财富管理的框架内，风险管理超出传统银行信用风险管理的范畴，贯穿资产组织、产品创设、产品配置、合作伙伴选择、投资者教育，投资者陪伴、投后管理等全过程，也对银行构成较大挑战。

同时，就大财富管理价值循环链里各个环节来讲，相较于市场化的资管机构，银行的资产组织和产品创设能力是我们的难点和痛点，尽管招行过去几年已经持续地做布局，但相较我们渠道的优势和能力，这两个还是弱一些。这是我们下一步要打造的。

招行不会把目标当现实，我们很清楚，要做到这些，需要未来五年甚至更长时间的努力，我们会一步一步做下去。

问：打造大财富管理体系的目标下，对公司金融条线提出了何种要求？

行长助理李德林：在大财富管理价值循环链中，公司金融是招行的公司金融，公司金融必须服务于 “轻型银行”、“一体两翼”的整体战略，但这并不代表招行对公司金融的要求就不高，业务就不发展。

实际上，这对公司金融提出了更高的要求。传统表内信贷资源分配给公司金融会相对更少一些，我们必须通过顺应金融深化和资本市场的发展，用更少的资源撬动客户服务。

所以，在“轻型银行”、“一体两翼”、大财富管理循环链背景下，公司金融的使命和责任更大，能力要求也更高。

对招行来说，我们希望通过自身的改革来服务于中国经济转型的需要，选择在中国市场上金融属性比较强、赛道比较宽，以及与招行价值契合度比较高的行业进行服务、深耕。

同时，为零售客户源源不断提供优质客户，加强开放融合，共同做好场景拓展，为财富管理客户源源不断地提供优质资产。这些都是招行公司金融要发力的地方。

调整零售组织架构

问：招行近期完成零售组织架构调整，将原零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部，背后是如何考虑的？

副行长汪建中：零售板块组织架构的调整主要出于四方面的考虑：

首先要强调，这个调整并不是看到“大财富管理”战略才进行调整。

回顾招行总行零售板块的组织架构变革过程。2018年我们做过一次调整，构建了新的零售金融总部、财富管理部、私人银行部、信用卡中心、零售信贷部，当时架构调整的目标是非常明确的，就是以MAU（月活跃用户数）为“北极星”指标，构建线上经营的能力。

经过几年的发展，招行已经达到了这个目标，我们的MAU已经达到1.07亿户左右，每年稳步地增长。我们对客户的触达以及与客户的交易已经很大比例在线上进行，譬如招商银行App理财投资客户数占全行理财投资客户数的95%左右。

在这种情况下，我们对原来的零售金融总部和财富部进行整合，其实是为了在不同阶段实现不同目标。今后在构建“大财富管理”过程中，需要实现效率更优，从MAU到AUM更高效率的转化。

现在我们MAU目标已经达成，下一步重点的目标是怎么能实现向AUM的高效转化。部门的合并无疑可以提高效能。

二是要构建平台化、生态化的经营。所以我们把产品、经营和运营平台进行合并，包括外部采购进行合并、整合，毫无疑问也是提高效能。

三是构建人+数字化的策略。我们和客户触达来自于不同的接触点，包括网点、柜台、VTM、APP以及电话银行等。将各种和客户接触的平台统一在一个架构、一个平台上运营，客户体验和效率也能提高。

四是风险管理在整合过程中也可以实现流程化的控制。

所以，这种架构的改变总体来说可以总结为两点：一是发展的基础和发展的阶段到了这个方面；二是一切为了提高效能、服务质量、客户体验。

问：更加注重财富管理业务，是否意味着招行在大零售方面的投入、打法有所不同了？

副行长汪建中：我们不可能提出大财富管理的理念，就放弃了其他领域发展。大财富管理是一个有机的整体，是一个系统。

真正要把财富管理打造好，会涉及到对公业务、资产管理、零售财富管理以及托管等，包含整个商业银行大的循环链，也包括IT、技术层面。

从零售本身来讲，要把财富管理做好，首先要有客群拓展，要把客户整个中心账户的经营理念做好，特别是现在客户都不到网点来了，都是在线上交流，所以需要有很强的线上经营能力和线上平台。

满足客户诉求必须进行平台化和生态化，这不仅是招商银行自身产品供给，同时也要萃取社会各个方面提供的优质产品，为我们的客户服务，并满足客户不断产生的新诉求、新想法，以及不同层次、不同分类的客户需求。

同时，财富管理上去了必然会带动对公、资管、零售自身以及其他业务的进一步发展，实际是一个链条。

我们今天说的大财富管理，零售是一个引擎，资管是一个引擎，是把整个链条都带动起来实现的价值循环链，会带动我们各个方面的工作进入快速发展轨道。

财富管理板块估值不应对标商业银行

问：去年招行总市值破万亿，居银行业领先水平，请问管理层对目前股价表现是否满意？有什么评价？

董事长缪建民：招行的估值领先同业，有几个方面的原因：

首先，股价的表现和大市有关系。去年以来，欧美主要经济体为了应对新冠肺炎以后出现的深度经济衰退，采取了非常激进的刺激性财政和货币政策，有些市场投资者认为刺激政策可能过头了，引发了对通胀的担忧，市场通胀预期升温，以美国十年期国债收益率为代表的市场利率迅速上升，国债收益率曲线陡峭化，引发了全球资本的再配置，资金从成长板块转向价值板块、通胀敏感板块和周期板块，这个过程还在进行中。

在资产再配置中，银行股、能源股是相对得益的，所以银行股表现好不仅在中国，在欧美发达经济体的市场中也是这样。

从招行来讲，我们估值之所以比较高，是因为招行有很强劲的资产负债表。

看上市企业的估值主要有两个指标，一个是PE，一个是PB。

从PE来讲，我们有很好的盈利增长。看估值不仅要看当年的利润增长情况，还要看未来的盈利增长情况。如果未来盈利增长有两位数，PE达两位数可能是合理的估值。

从PB来讲，国内不少上市银行PB还不到一倍，我们目前两倍左右的PB，应该属于比较高的行列。从财富管理角度看，PB可能并不是很好的衡量指标，因为财富管理是不消耗资本的，所以做大财富管理业务不需要很高的资本支撑，PB会高一些。

目前，我们正在打造大财富管理银行，若是从财富管理的角度看，我们的财富管理板块估值应该对标国际上的财富管理机构而不是商业银行。

从更大的角度来讲，我们市场的估值比较高、市值也比较高，还是因为广大投资者对招商银行长期以来的关心和支持，对招行很偏爱。

招商银行成立33年以来，几代招行人辛勤奉献，坚持走市场化、专业化的道路，坚持按商业银行的规律来办银行，也得到了市场的认可。我相信，招商银行股价能够持续有好的表现。

理财不良基本回表

问：为什么选择摩根资产管理作为招银理财的战略投资者？

行长田惠宇：“大财富管理”需要打造我们的资产管理和产品组织能力，这一点对于招行来说，是需要向摩根学习的。

摩根大通是我们非常尊重的同行，2019年双方就签订了战略合作协议，业务合作的过程中，两边团队都有非常强的专业精神，严谨、细致、专业。

特别是在风险管理、围绕资管的科技能力方面，包括体制机制方面，有很多是需要我们学习的，相信引进摩根大通对招银理财下一步的发展是非常有利的。

问：招行去年回表约126亿元的表外理财风险资产，并相应计提了122亿元拨备，请问回表理财资产的质量如何？今年还有多少表外理财需要回表？

副行长王良：根据银保监会的回表政策，招行对符合条件的理财资产进行了回表，去年126亿元理财回表基本上都是不良资产。

至于今年还有多少理财不良回表？应该说，去年凡是我们确认能回表的尽量全部回表，现在还有一部分资产池运作没有完全按照净值化估值的理财老产品，如果未来处置过程中出现不良，我们还会根据监管政策要求进行适度的回表，目前金额现在还不好确定。

总的来说，未来有一个风险暴露的过程，目前来看已经确认的理财不良基本上都已经实现回表。

问：招银理财接下来的产品布局如何？

行长助理刘辉：招银理财定位于全产品线、全能型的资管机构，目前我们在产品线布局上做了比较多的战略考量。

从招银理财现有的客群结构和招行的零售渠道本质的特质来看，我们以现金管理类的产品作为重要的主打产品，这是存续客户、帮助客户管理流动性的重要方面。

创新方面，我们会学习和借鉴互联网机构提供的产品特性，比如消费场景、支付便捷性等方面进行创新。

第二个大的品类是银行有传统优势的“固收+”和多资产产品，包括含有非标特点的产品以及全产品线上其他各方面对接整个市场资管能力的产品，以满足不同客群客户的多样化需求。

第三，我们正在探索与招行零售渠道合作定制化产品。结合招行零售客户的画像，按照客群分类打造，譬如今年很重要的目标布局就是养老客群的养老产品，包括针对丰润人生、女性客群等等。

第四，是属于未来作为战略性布局要去安排的产品，包括另类产品、跨境产品、对冲FOF、被动投资、权益产品等。

净息差或略有下降

问：对2021年的净息差如何展望？

副行长王良：我们判断，今年的息差水平在去年基础上会略有下降。去年招行集团口径净息差是2.49%，今年会略有下降，但我们会力争保持稳定并在同业中的领先优势。

为什么会下降？一方面来自于负债端，去年由于货币比较宽松，招行核心存款增长破万亿，存款付息成本有所下降，但今年来看，由于利率中枢上升，存款竞争更加激烈，加上货币政策边际收紧，因此整体利率会有所上升，负债端成本也会上升。

从资产端来讲，一方面去年LPR改革，今年一部分的按揭贷款要进行切换，利率要下降。

另一方面，监管部门去年底下发房地产贷款集中度管理要求，而按揭贷款、房地产开发贷款过去都是高定价的贷款，招行也会按照监管部门的要求适当管控揭贷款和房地产贷款的增量和增速，这对我们的息差水平、贷款定价水平也会有一定影响。

此外，信用卡贷款由于去年风险高发，今年风险仍然会处于相对高位，我们对信用卡客户准入、信用卡贷款增速都会做相应调整。

这几个方面的资产、负债端变化都是不利的，因此我们判断今年的净息差水平还会有所下降。

问：基于此，今年如何考虑资产负债的摆布？

副行长王良：今年资产负债管理的安排，将继续保持稳中求进、继续优化结构、保持市场领先的发展目标和规划。

从负债增长来讲，继续坚持以核心存款为增长的重点，保持核心存款稳健增长。增长的速度跟往年差不多，保持在M2增速加两个百分点的目标。

我们将根据市场情况进行动态调整，以继续管控好存款质量，保持合理的负债成本。

关于贷款计划的安排，像往年一样，贷款增长受限于每年资本计划安排，受限于风险加权资产的规划。多年来，招行风险加权资产增速保持在10%到11%之间，这也限定了我们贷款增长的上限。

在贷款投放方面，招行仍然坚持以零售信贷增长为主，包括按揭贷款、消费贷款和小微贷款几大板块；对公贷款也是我们增长的重要方面，与去年1300多亿的实际对公贷款增量相比，今年会略有增长。

当然，我们对公贷款的增长并不仅仅体现在表内。2020年开始，招行就首创并披露了FPA（客户融资总量）指标，目前FPA规模达4.2万亿元，体现出招行除表内贷款外，还通过债券承销、理财投资等多个渠道为实体企业提供融资服务，这也是我们未来发展的重点方向。

延期还本付息贷款风险可控

问：去年底监管部门出台房地产贷款集中度管控政策，招行未来几年如何相应做好资产配置调整？是否会改变整体风险偏好？

首席风险官朱江涛：根据监管文件要求，招行属于第二档的中资中型银行，房地产贷款和个人住房贷款占比上限分别是27.5%和20%。

总体来说，我们会按照监管的要求，加快调整力度。具体而言，我们会沿着两个方向的策略进行调整：

一方面，在大类资产组合配置上，适当加大投资类资产与经营性资产等非信贷类资产配置力度，提升非信贷类资产占比；

另一方面，持续优化信贷类资产内部结构，在风险可控前提下积极推动普惠小微、优质制造业，以及消费金融、新动能与新经济、供应链金融等业务发展，不断优化信贷结构，加大对实体经济支持力度。

至于对风险偏好的影响，我们不会因为低风险资产占比降低，就加大高风险资产配置占比，而是会通过降低高风险资产配置比例和提升中风险资产占比来平衡整个风险偏好。

总体来讲，我们不会因为资产结构的调整来改变招行整体的风险偏好。

问：国家支持普惠小微企业的延期还本付息政策将于3月底到期，目前招行此类贷款的资产质量如何？

首席风险官朱江涛：去年监管关于延期还本付息的政策出台后，累计办理延期还本付息的客户在招行的贷款总额为1525.72亿元。

截至2020年末，仍处于延期还本付息状态的贷款余额为219.09亿元，约占招行自营贷款的0.46%。

其中，20亿左右是零售贷款，200亿元贷款集中在批发业务，后者又主要集中在交通运输、房地产和批发零售三个行业。

从政策实施到目前，就招行整体客户的不良下迁比例以及零售贷款端的滚动资产质量情况看，总体上已经恢复到疫情之前的水平，我们认为总体的资产质量风险是可控的。

具体到今年，我们主要加强以下几个方面的管理：

一是对延期还本付息贷款进行系统地打标；

二是进行专门的台帐管理；

三是进行动态的监测；四是进行差异化的拨备安排。

总体判断，招行延期还本付息业务的资产质量是比较稳定的，对今年资产质量的影响有限。