宋红方在【泉果无限对话】分享的这段心声，引发了现场持久的热烈掌声。

宋红方是新元资本创始人，专注于在全球范围内投资早期的创新型医药公司，被称为“中国具有国际视野的医药投资领袖之一”。她出身于一个了不起的科学家家庭，父亲是中国科学院的院士，专门研究生物制药；母亲发明了中国第一个具有全球知识产权的一类生物制药——链激酶，用于溶栓。

这是宋红方在泉果基金的第二次分享。

此前，宋红方讲述了如何用6年时间研发出了AI赋能的大数据分析工具——ORIzon，从而将数据凝聚成“投资宝典”的全过程，深度解析了生物医药早期投资的底层逻辑。ORIzon跟踪了几十年的医药研究文献、5000多个投资基金、6万多个KOL、1000多个疾病、以及2400多个治疗靶点。

点击链接直达：《在九死一生的早期医药投资中，如何幸存？》

上一次，身在中国香港的宋红方是通过线上分享，这次，她则带领团队来到泉果基金，面对面和大家进行深入交流。她已将ORIzon这部“大数据投资宝典”提炼为更具体的实操商业准则，用于医药公司估值和提高投资成功率。

宋红方也展现了对中国医药行业的信心：“中国生物医药的发展，前后两端非常强。前端有扎实的基础理论，中国生物制药行业的论文和专利数量全球第一！后端也有足够的转化基地和生产能力，现在就差承前启后的‘转化’的那一关。”

宋红方打个了比方：“我们就像功夫熊猫，动作力量很强，但不知道到底要去哪个跑道，哪个‘车型’最好，需要乌龟大师的指点。但我觉得这个时间不会很久，中国做任何事情花的时间都不会比国外长，中国对真正创新药的需求已经十分清晰，只等待一些成功的案例去产生虹吸效应，实现飞速增长。”

    以下是宋红方演讲实录精选：

大家好，很开心能再次跟大家交流。其实在医药投资领域，跟年轻人沟通机会并不多，因为医药投资人有一定建树的时候，年纪都不小了——读完PhD时30岁，再到大公司工作5到10年就40岁了，也形成了一套自己固有的思维方式。所以我很珍惜在泉果，和年轻的大家交流的机会。

上一次分享的主题是关于如何用ORIzon做由数据引领的投资。一家早期公司在成长过程中，会碰到以下几个关键点：①确定方向；②分配资源；③挑选团队；④落实融资；⑤实现退出。

我们通过对失败公司的数据分析，提炼出了这几个阶段的共通的商业原则，我抛砖引玉，先来分享一下。

投资如赛车

先要挑选跑道和车型

早期创新药物投资的营运模式非常像赛车，你需要去决策跑道和车型。跑道是指科技方法论，车型是指在某种科技方法论内各种具体的落实手段。作为早期生物医药公司的投资者，首先要选对跑道和车型，然后集中资源去自己造车（孵化）或帮助造车（早期投资）。

首先，我们一定要投自己熟悉的跑道。跑道都不对，基本上是行不通的。

同时，要找到跑道里最好的车型。我经常讲的比喻是，如果人家开法拉利，你开夏利，那你是拼不过对方的。

十几年前美国医药投资有种很流行的说法—— “Multiple shots on the goal”，即撒胡椒面式地多做尝试来降低风险。但最近几年的经验证明，这种传统思维真的不成立。

首先，撒胡椒面式的“多尝试”就意味着你并不知道自己在做什么。根据我上面提到的“赛车”原则，好的策略是，在懂的跑道上，选出最好的车型，然后集中资源造车。在生物医药企业的商业执行中，不能多点开花，而是要定点开花，要把很多鸡蛋都放在一个篮子里面。

这对一个研发型药物公司来讲，就是一个直截了当的问题——到底要养多少个项目？

一个“车型”从开始到能够进入临床，至少需要24个月，这是跳不过去的。有了临床前的扎实准备和可靠的动物模型数据，才会引起各大投资者的注意，这是最初的融资点。

但第一次融资往往很难融到太多资金，因此公司需要去持续融资。而越到后面的投资者，越想投到一个风险更低的公司，而唯一能够证明风险降低的就是临床数据。如果第一个项目还没有被验证，又多了一堆“拖油瓶”项目，肯定会陷入融资困难，甚至公司都难以维持。

反过来看，其实答案很简单，你一定要知道自己在做什么，然后才能在最好的“车型”上投放重大的资源，直到第一个“车子”能够产生再融资的数据。

在商业执行上，一定是大道至简的。选对是前提，然后要在你认为可以获胜的地方，把蓝图变成临床数据。第一次融资是讲故事，接下来就要用临床数据来证明你的故事了。

聚焦“造车人”

  最糟糕的CEO是什么样的？

车子都是人造出来的，所以选人也十分关键。在公司的各种职能中，我们把关注点集中在CEO身上。

CEO应该怎么选？大多数投资人只是看看过往履历和过往业绩。而我们选CEO，是基于历史成败数据提炼出的三类具体指标：

首先，公司愿景绝不是一句空话，我们在跟CEO沟通时，永远是从愿景开始的：

①科技愿景

你所处的跑道目前科技发展到了什么地步？五年后，又会有怎样的发展，去解决跑道上的瓶颈问题？

②竞争版图

当前跑道内的竞争态势如何？谁是头部玩家？你的定位是什么？五年以后，竞争版图和你的定位又将如何变化？

③成功策略

作为领导者，最重要的商业执行策略是什么？应该做什么和不做什么？什么时候融资？什么时候估值会有显著的增长点？与融资的窗口如何匹配？什么时候退出？

④避免失败

做什么会失败？这个问题如果CEO答不出来的话，肯定不是一个好CEO。

从科技发展到竞争态势，从走向成功的主要策略到如何避免死亡，一起构成了CEO的愿景。

如果我们不是用ORIzon系统，把所有的数据转化为该跑道的“投资宝典”，这些问题还真是不容易回答出来的。CEO们不一定能给出所有答案，但如果他已经具备这样的思维框架，就已经是一个伟大的CEO。我们有工具、有数据可以去支持他，但我要先看他有没有宏观的思维框架，以及足够引领公司往前走的方向和策略。

一个公司要成功，只有好赛车手远远不够，一定要有好的团队。CEO需要对每个重要岗位的职责都有清晰的了解，才能组建最好的团队。

比如一名优秀的首席医务官，要具备日常管理临床试验、制定临床策略和项目落地执行等各种技能，而且要有能力招募到优秀的团队成员。

另外，CEO本人必须具备融资的技能，融资是需要靠CEO自己的洞识能力和气场来完成的。

我们看中的CEO并不一定要非常出名。在与CEO的沟通中，我们要判断的是：

①CEO是否敢于否定自己？

是不是能坦然面对失败，然后拍拍土站起来继续走？因为早期创新型公司的成功，一定源于不断承认失败，然后不断向前，这也是公司文化里最重要的内容。

②CEO是否有托举和再构的能力?

CEO要有能力带领不完美的团队、任用性格各异的人。尤其公司越往后走，执行难度会不断放大，这就要求CEO有重新整合团队的能力——在不把公司搞得鸡飞狗跳的前提下，退出一批人，再进来一批人。

除了CEO，我们还强调另外两组人的作用——行业大牛和投资者的加持。

对于一个医药企业来讲，在公司很小的时候资源是不足的，这时候就要补位，通过组织科学委员会、临床委员会和生产委员会，让行业大牛为小公司助力；另一个资源上的补偿，是要选到好的投资者，去赋能企业的融资策略、商业拓展和人力资源等。所以CEO要有能力，召集行业大牛，寻求好的投资者。

我讲了那么多，都是CEO要做的事。所以我们去挑选公司时，对CEO跟管理团队的考核是极其严谨的。

我们根据Behavioral Science（行为科学）的理论对每一个岗位都设计了一套衡量指标。

这就给了我们很大的优势。比如在传统的医药投资公司，跟CEO沟通的人需要很高的资历。但是有了数据的加持，我们的跑道科学家虽然年轻，但反而懂得更多。即使在跟各大药厂沟通时，讲赛道（科技方法论）、车型（具体的科技平台）、讲引擎（治疗靶点）都很在行。因为我们是空军，他们是陆军。

通过数据做指引，不光在科技上让我们更有底气，在与人的沟通方面，也把我们30多岁的跑道科学家变得像50多岁那样资深，这就是数据神奇的地方。

上面说的都是优秀的CEO的品质。我们再来梳理一下负面清单，看看最糟糕的CEO什么样？

第一差的选择，是从大公司出来，且第一次担任CEO的候选人。

他们有经验、有自信，但之前只是一个部门的总经理。虽然有一技之长，比如他最会做研发、最会销售，但并没有被训练成有战略思维、能全盘思考的人，这绝对是悲剧中的悲剧。

这样的结果是，第一没策略没方向；第二他只会跟能干的人共事，根本不会任用不同类型的人；第三容易乱花钱，因为没经验，容易忽略未来融资的不易。

但因为这类人看上去是很能成功的样子，大多数投资者会选择这样的CEO。但对于医药领域的初创企业，这其实是最差的选择。

第二差的选择，是科学家来当CEO。

大多数懂跑道、懂“车型”的科学家是比较前期的科学家，虽然基础科学属性很强，但是并没有临床转化和临床实践的经验，同时又不具备商业判断的能力，并不知道如何去领导一个商业化机构。

一些了不起的科学家，比如我爸爸，他觉得老鼠实验做完了，药就出来了，并不清楚那些后续工作——这个独特的“车型”需要艰苦地做临床前转化、临床实践、临床数据分析，最终需要各部门通力协作才能真正做出来。

我跟我父母做过药，他们没有充分体会到后面的艰难险阻，但我被现实摔打得“遍体鳞伤”。后来，我通过第一手的实践，把科技风险细分到极致；用ORIzon把每一个风险点背后的科学家以及医生都挖掘出来，严格把控每一处风险。

早期医药投资真的是科技风险叠加投资风险。因为我不是科学家，我反而能够放弃自己什么都懂的执念。

融资与退出

生产销售是生物医药的“死亡谷”

这个融资策略与前面提到的“集中资源造车”有一点关联，融资的窗口一定要跟临床数据产生的窗口相吻合，而且要留出余量。不要怕公司小，一定要优先保证活下去。

另外，不能图快。一个初创公司，明天就想上市卖掉，这是妄想。一定会有六至八年的成长期，所以也一定会碰到市场的熊市。我们不能假设市场永远是牛市，现在很多初创公司就陷入了这个误区，所以融资窗口一定要跟临床数据相配合。

一家创新型的公司可以去做销售吗？现在国内很多创新型医药公司，CEO清一色是科技创始人本人，认为自己不光能够把药从研发做到生产，还能做销售。

创新生物医药公司既不要做销售，也不要做生产，因为当前的社会分工是很清晰的，恒瑞有几千个销售人员，罗氏在中国将近有上万个销售人员，你拼不过它们。生产的投入更是无底洞，你同时要做n个项目的长周期的研发，是没有余钱拨给大规模生产的。

因此创新公司做销售和生产非常不合算，最好的生意模式是退出，卖给大药厂。

如果是一个头部创新公司，退出其实就是两个途径：一是干脆把公司卖给最大的药厂；如果不想卖公司，另一个方法是把整个产品的许可证（license）卖给大药厂，然后继续做第二、第三个产品。你可以在临床二期的时候就做这个工作，谈好最终的销售分成，用退出来的钱，去养你其他的“孩子”。

我们的被投公司，都是没有生产和销售的。因为一个小公司做头部创新是非常难的，临床的过程艰难险阻，就像是穿越“死亡之谷”，如果还要生产与销售，就好像又要穿越多道“死亡之谷”。

中国生物制药

等待乌龟大师的功夫熊猫

中国生物医药的发展，前后两端都非常强。首先，中国人非常聪明，在生物制药行业发表论文和专利数量全世界第一，有非常好的基础理论；同时中国也有很强的后端转化能力，因为有足够的转化基地和生产能力；但是，中国目前比较缺少的，是“早期转化”这一关。

转化是什么？转化是主动在无序中去寻找到那条清晰的跑道，找出跑道里哪个“车型”最好，然后带着团队一起去把车子造出来。因为科学家是兴趣驱动的，你不能将科学家的一切都规范好，必须允许科学家天马行空，才可能产生创新。

但是投资者不能靠兴趣，必须要有的放矢。中国现在缺乏主动出击去“造车”的投资者。中国生物制药目前就像个功夫熊猫，力气大动作还快，但不知道到底去哪个跑道，不知道选哪个“车型”，还在等待乌龟大师的指点。只要这关闯过去，中国的生物制造发展会很快，因为前端科学家论文和专利的数量全世界最强，后端转化的基础设施也是全世界最强！

我希望国内能成长出一批会孵化企业的投资人，不管用传统的方式，还是用数据的方式，出现一些正向的成功案例，才会产生虹吸效应，大家才会明白，原来生物制药公司是要这样培养出来的。

我相信这个时间不会很久，中国做任何事情花的时间都不会比国外长的，因为我们的学习能力比全世界人都要强。