“最阻碍我们前进的，不是学习能力，而是我们过去的经历和看待世界的方式，尤其是那些成功经历所形成的思维惯性，让我们看待很多事情时，往往会带着有色眼镜，但自己却常常意识不到。”

“出海”，这一话题近年来成为业界热议的焦点。而在中国企业走向全球的浪潮中，友仑集团创始人李沛伦无疑是非常具有远见和实践经验的投资人之一。他具有近20年的出海投资经验，深耕多个市场，在跨境投资和商业模式的迁移方面，拥有独特的视角和方法论。

李沛伦的背景让他在出海战略上具备了罕见的优势：他在中国台湾出生，在美国长大，又赴日本留学，他投资生涯的重要篇章在中国上海展开……扎实的理工科学术背景更为投资增加了独特的认知优势。他曾是软银投资的首位外籍董事兼中国区董事长，主导了软银投资大中华区的投资战略与架构，后于2016年创办了友仑集团，持续推动跨境投资与全球化布局。

目前，在金融科技领域，友仑集团已经投出了日本最大的聚合支付平台和非洲最大的跨境数字支付平台。

李沛伦将中国企业的出海，比作“启动商业模式的时光机”。因为类似的商业模式在不同地区的发展阶段不同，所以可以通过“地理迁移”实现“时间跨越”的效果。简单说，就是把某成熟市场的商业模式，移植到处于初期阶段的市场，再次进行生长迭代。

但与此同时，李沛伦也强调，出海并不是简单的“模式搬运”。

他反复告诫被投企业，成功经验导致的思维惯性，往往是出海路上最大的障碍。出海的关键，不是“复制成功”，而是学会“放下过去”，以“归零”的心态，重新认识市场的规则与机会。

本期【泉果无限对话】，李沛伦以三个亲身经历的出海投资案例，分别从中国企业出海、华人海外创业、以及海外的模式引入中国三个不同角度，提炼了他对于企业国际化道路中的机遇与洞察。

以下为李沛伦第一人称视角

  分享实录精选：

在分享之前，先简单介绍一下我的背景和我们正在做的事情。

2008年以前，我在美国从事对亚洲市场的投资，尤其是日本市场。为什么那时需要我这样背景的人去做投资呢？因为在2005年，很多日本企业已经在中国开设工厂，他们把生产制造产业的一部分，转移到中国。所以，尽管我们投资的是日本市场，但我们核心的研究和分析，实际上集中在中国。

2008年，我从东京回到国内，负责组建投资业务，除了直接投资以外，我还参与了将很多海外成熟商业模式引入中国的工作。通过投资建立关系，我们将这些商业模式引入投资的企业，进行本地化。

在这个过程中，我逐渐意识到一个问题：很多我对接的商业模式，是先从美国引入到日本，已经被本地化一次了。比如，雅虎在美国已经衰退了，但在日本，雅虎至今仍是最大的门户网站。如果我再把雅虎从日本引入国内，就需要对一个已经被本地化的产品，进行二次本地化，这个过程中会面临很多挑战。

但实际上，很多知名的公司，很早之前就已经存在。只是因为它们还不够大，所以很多人并不知道。当你最终注意到它们的时候，他们已经是行业巨头了。

由此，我开始思考一个问题，能否从中国市场出发，直接到世界各地的源头，去寻找有意思的商业模式，去发掘这些正在蛰伏的公司？

抱着这样的想法，我创办了友仑集团。过去八年里，我和我的团队一直在做的事情，简单来说，就是一个词——“链接”。我们希望将海外的新模式链接到中国，同时将中国的新模式链接到海外。

接下来，我想通过几个“链接”的实际案例，分享我们在投资中的经验和观察，希望能在“出海”话题上，为大家带来一些启发。

回顾过去，我觉得我们非常幸运。原来，很多创新模式都需要从海外引进，就像通过一台“时光机”，把海外已经发生的事情带到国内。例如，我们熟悉的搜索引擎、购物网站等，多多少少都能看到海外公司的影子。

然而，2003年，由于筹备组建第一家中日合资证券公司，我第一次回到上海。当时中国企业正在开始进入快速的更新迭代，叠加上庞大的市场规模，如今，中国企业在很多领域已经走在了世界前列。这台时光机，正将国内成熟的商业模式穿越时空带到海外市场，下面的例子就是很好的印证。

  案例一：

“链接”海外企业和中国市场

第一个案例，是一家非洲公司，叫Onafriq（原MFS Africa）。

很多人对非洲的了解可能比较有限。事实上，非洲有54个国家，使用着40多种不同的货币。非洲各国之间的汇款，要收高达约13%的手续费，而且，不同国家之间有时连接紧密，有时连接断裂；它没有我们国内银联这样的系统，把各种支付手段连接起来。

当时，我在思考：非洲是否也需要像银联这样的跨境支付平台？

我们2016年开始研究这个项目，因为非洲对我们来说几乎是一个“陌生领域”，前后花了不少时间。但是我们看到，非洲可能具备后发优势。在2016年，非洲只有不到20%的人有银行账号，智能手机还没有普及，基础设施也很薄弱，如何解决跨境汇款问题，成为了我们关注的重点。

Onafriq这家公司成立的初衷，就是为了应对这一挑战——将非洲各国串联起来。创始团队并没有依赖复杂的高科技，而是从南非起步，逐步连接一个个国家和企业，推动支付网络的普及。

当时，向投资人解释这个项目并不容易。

建立跨国支付和金融基础设施的网络，就像通过“高速公路”去连接不同的城市。但是经验丰富的投资人常常提出质疑：“好吧，你把‘高速公路’连接起来了，然后呢？我怎么从中获利？基础设施建设不是政府的事情吗？”

的确，我们遇到不少挑战。幸运的是，我们在中国已经见证了支付行业的迅速崛起，特别是在聚合支付领域的成熟。恰巧我们也投资过一些国内外的支付公司，并看到他们通过整合不同支付方式，最终形成强大的金融科技平台。

因此，在2017年，我们决定投资Onafriq，后续我们又陆续加大了投入。如今，非洲总共14.3亿的人口，大约25%的人拥有银行账号，而这家公司的移动钱包用户数已达5亿人。

在2021年，尽管遭遇了疫情，这家公司仍然保持了不错的增长，从我们初次投资以来，大约增长了18倍。然而，我们发现，它的有机增长开始遇到了瓶颈。

当时这家公司已经连接了非洲的30多个国家。这时，我们开始思考：既然“高速公路”已经建好，是否可以通过增值服务，为“高速公路”吸引更多的车流量？比如在路边建个星巴克或开个酒店？于是我们决定推动并购。

经过两轮并购，我们实现了“1+1>2”的协同效应（Synergy）。如下图所示，经过并购的助推，该公司的交易额，到2023年，已经实现了285倍的增长。

正如我们所看到的，进入新市场时，并购可以节省时间，帮助企业迅速扩张。不过，前提是企业必须清楚地知道为什么要并购、并购要完成什么样的战略目标。

我之前提到过，我非常希望能把成功的模式链接回中国市场。

不知道大家对中非贸易的体量是否了解？

中国的制造业体系非常强大，在山东临沂、广州、义乌等地的中非贸易额都很大。以我们比较熟悉的义乌为例，2023年，义乌对非的贸易额接近1000亿人民币。预计今年肯定会突破这一数字。

但是，从非洲汇款到海外的手续费居高不下，大约是7%到8%。这在中国国内可能难以想象，如果一家银行跟你收1%的手续费，你可能已经气到拍桌子了。

随着中非贸易的增长，支付渠道问题越发突出。产品从中国通过海关出口到非洲，再收取当地货币并汇回国内，这一过程中存在许多障碍。因此，我们尝试把这家非洲公司与国内的合作伙伴对接。像稠州银行、蚂蚁集团旗下的万里汇等，共有七八个合作伙伴参与其中。

我记得当时正值疫情期间，我们在拓展这一平台的商户。

因为所有沟通只能在线上进行，见不到面，还要说服合作伙伴进行线上汇款。当时我开玩笑说，这听起来很像“诈骗团伙”的操作。但幸运的是，很多义乌的企业家愿意支持这一创新，并勇于尝试。

经过一年半的努力，这个平台的交易量每天已经超过100万美元，尽管这还远远不能覆盖义乌对非贸易超过1000亿人民币的规模。

  案例二：

“链接”海外华人创业

第二个案例，是关于一位华人在日本创业的故事。这家叫NETSTARS，它的创始人看到了中国聚合支付成熟的模式，希望将它带到日本。

2019年，我们认识了NETSTARS的CEO，他在日本已经生活了十多年，他最早从事游戏开发、电话卡销售等业务，随后成为了微信支付的日本代理商。

当时，中国的聚合支付市场，早已在2013年到2015年间完成了整合。在那之前，大家可能还记得，便利店里充满了各种不同支付公司的POS机，但随着时间的推移，市场上只剩下信用卡、微信支付和支付宝等。正因为看到了聚合支付在中国已经成为趋势，这家公司在日本的业务就是将多种支付手段通过POS机聚合，所以这家公司在日本的初期业务就是推广POS机，这看起来不算特别前沿，也谈不上高科技。

但实际上，在日本推广POS机的难度，超过了很多国人的想象。

这位CEO曾经给我讲了一个故事：他们在银座推广POS机，十几个人做地推，辛苦了一年，结果赚到的钱，只勉强够支付一个员工的薪水。

可见，想要改变日本人的支付习惯有多么困难。

这背后主要有两个原因：

第一，日本有根深蒂固的“现金文化”。

他们喜欢把现金整理得干净整齐，享受这种传统支付方式提供的安心感。所以我认识的很多日本朋友就说，“你肯定是疯了，我们肯定不会像中国那样转向无现金支付”。我曾在日本一所不错的理工学校读书，同学甚至打趣道，“日本的技术很先进，让我们随时随地都可以领到现金。”

第二，日本有很多财阀集团在各领域盘踞。

我们熟悉的一些日本品牌，比如优衣库都有自己的财阀体系和自己的支付渠道。比较大的财阀还拥有银行、证券、保险公司，构成一个完整的生态圈。对于这些财阀集团来说，即便旗下的支付公司不赚钱，也会倾向于维持下去，因为它们看重的是整体品牌建设和独立性，而不仅仅是利润。

因此，NETSTARS早期的交易额其实来自于海外游客。

这家公司最初是“微信支付”的代理商，因此，在下图中，2019年，公司约80%交易额（GPV）都依赖于海外游客（浅蓝部分），日本本地人只占20%。

后来遭遇了疫情，当时很多朋友对我说，“这家公司主要靠游客，现在疫情了，中国游客去不了日本，这部分交易额会大幅减少，这么一来，公司岂不是就完了？”

这一路上，我们面临了很多这样那样的质疑，我充分理解大家的担忧，也明白日本人对“无现金支付”的抵触。但我相信，无论美国和中国，都经历了从现金到无现金的转变。虽然这条路在日本走得很艰难，但一旦启动，发展速度可能会像国内一样迅猛。

而疫情的到来，像一个催化剂，改变了很多事情。虽然游客无法前往日本，但日本本土用户的使用比例大幅增加。

首先，疫情的“无接触经济”，一定程度上也加速了日本的“无现金化”进程，日本的支付公司也突然增加了很多。数据显示，日本的“无现金化比例”从2018年的18%左右，增长到了2023年底的39%，在不久的将来，我认为这个比例会迅速上升到60%甚至70%。是否会更高我不确定，但我相信还有很大的增长空间。另外，随着疫情的结束，海外游客也在回流。

如今，NETSTARS已经成为日本最大的聚合支付平台，连接了包括微信支付、支付宝在内的53家支付渠道，也覆盖了海外支付到日本的支付业务。

投资有时候就像盲人摸象。

在2020年的时候，很多人看的是浅蓝色（海外用户）部分，我看的是深蓝色（日本境内）的部分。

我更喜欢看到“水还没有满”的、更有潜力那一端。

正如丘吉尔所说：“悲观主义者在每个机会中看到困难，乐观主义者在每个困难里看到机会。”

  案例三：

“链接”中国企业在全球布局

第三个案例是一家中国公司——星汉智能。

有意思的是，在疫情结束后，很多朋友给我们打电话说：“你们主要投海外企业真的特别好。现在我们也想出海。”2023年开始，我接到了不少这样的电话。很多人问我：“如何投资海外企业？海外目前什么情况？你们接下来有什么计划？”

我先跟他们分享了我们在海外的一些经验，之后我告诉它们，我们正在再次把注意力转向国内企业。

我的朋友们对此表示非常担心，他们认为我的方向偏离得非常严重，甚至对我展开了思想工作。

我理解他们的心情，也非常感谢这些好朋友的建议。但我依然想告诉大家，事实上我们从2023年，就已经开始这个战略调整了，要支持投资今后能出海的国内企业。

2023年，我们首先投资了位于珠海的星汉智能。这家公司成立于2011年，最初是做印刷业务，为一家香港上市公司代工生产例如银行卡这种IC智能卡，不算特别高科技。

随着国内市场竞争加剧，尤其在珠海和广州一带，同类公司众多，利润空间变得透明且狭窄，处境十分局促。

因此，他们开始思考如何突破瓶颈。

一次偶然的机会，创始人在海外的友人尝试将这个产品卖到了索马里，又卖到墨西哥，出乎意料的是，这些市场的反响非常好。这促使星汉智能大胆转变战略，决心将重心移到海外市场。

在疫情之前，这家公司已经在海外建立了很多研发中心、制造工厂和销售渠道，并获得了Visa、Master、银联等全球多个资质认证。

所以，当突发疫情让很多公司陷入困境，难以开展业务时，它凭借海外布局，顺利地将研发的产品销往海外，反而迎来了业务的快速增长，疫情期间成了其增长最快的阶段之一。现在，它的客户已经覆盖了全球150多个国家和地区。

同时，星汉智能发现，海外市场不仅是一片蓝海，而且缺“高端货”。

我得“翻译”一下，这里所谓的“高端货”，实际上指的是我们国内的“大众产品”，但在海外，尤其是发展中国家，却有着旺盛的需求，星汉智能正是瞄准了这一市场。

在这一领域，海外的利润率较高，而国内因为竞争激烈，利润率只有海外的1/3左右。而这家公司恰好走了一条中间路线，实现了国内同行翻倍的利润率。

这个故事，让我想起了《理想国》中的山洞寓言：

“那些相信光明并选择努力走出去的人，并不是因为他们最聪明最强大，而是因为他们拥有勇气和应变能力。”

这也是我经常对很多企业家和已投企业说的：你需要勇敢地迈出这一步，同时最重要的是要学会适应不断变化的环境。

刚刚分享的三个案例，并不是为了说明这些公司有多成功，或是我们的投资一定好，事实上，每家公司仍然面临着各种已知和未知的挑战。

我想强调的是，这些公司都有几个非常有意思的共同点：

首先，它们都有非常大的格局，通常都是为了解决一个实际问题。

我们曾在海外做过一个有趣的统计，发现创新型企业失败的原因有很多，比如合伙人之间的争议、融资困难等等，但是，排名第一的失败原因其实是：所开发的技术或产品，并不是市场真正需要的。

因此，创业企业必须非常明确地理解自己在解决什么问题，并且能够清楚地表达解决方案。

另外，当遇到挑战时，这些公司都能够以“归零心态”，重新思考。而这种重新审视的过程，往往会带来意想不到的创新与突破。

跟朋友们交流时，我总是强调，过去一两年我们所经历的变化是前所未见的。有很多人仍在期待有一天能“回到过去”，但我的想法是，世界和市场格局已经发生了深刻的变化。是否能回到过去？我觉得大概率不会。

更好的办法，是去适应现在的环境，接受“新的常态”。以“归零心态”，重新探索这个全新的世界。

以下是我们在投资和工作中，总结出的几点心得：

1. 合作：善用当地伙伴，快速验证市场

现在的全球环境比以往更加复杂，因此我们更需要合作伙伴的帮助。

这里所说的“合作伙伴”，不是传统上的，找个“老乡”，找个“熟人”，一起出去，而是要在新的市场里，找到新的本地合作伙伴。

我看到的很多成功企业，它们做得好的原因，都是到了当地后，能与本地的伙伴迅速建立合作。

因为在新市场，你要用最快的方法，去测试你的产品或模式是否可行，比如先往右走，如果撞墙了，那就学习往左边走。

最好的方法，是利用当地的合作伙伴的品牌和渠道来验证。如果产品表现不好，你就可以迅速做调整优化，而不是等你全都铺开了，才发现有问题。

另外需要强调的是，在测试的过程中，能发现问题不是坏事，而是好事情，这是一种预警。相反，如果第一次测试就顺利“成功”，那有可能只是运气好，并不一定代表正确的打法，还反而会导致企业误以为某种做法就是对的。

2. 资本：充分利用资本，加快发展速度

利用资本加速发展虽然是老生常谈，但依然非常重要。在市场竞争中，时间窗口至关重要，如果错过了关键时机，即使你的产品再好，最终效果也可能大打折扣。

之所以需要强调，是因为作为亚洲人，由于我们和欧美的文化差异，让我们对资本运作的态度可能更为保守。

亚洲更注重长期耕耘与稳定增长，喜欢“持续性”；而欧美则更主张与大自然抗衡，注重速度和捕捉机会。

因此，国际化进程中，更要突破这种思维上的限制，充分学习和利用资本规则，加快布局与发展的速度。

当你要进入一个新市场时，可以通过并购的方式节约时间，实现业务互补，并产生新的增长点。就像前面提到的非洲公司的例子，我们在多个海外投资的企业中，都通过并购的方式来帮助它们更快地扩张。当然，前提是并购不能随意进行，企业必须非常清楚为什么并购且如何实现协同效应。

3. 产业链生态共同出海

自2020年起，中国企业出海的声音逐渐响亮，我相信未来十年内会有更多企业走向全球市场。

关于“日本失去的30年”是否会在中国重演，这是一个热门讨论话题，但我认为中日两国的经济结构存在本质差异：中国市场规模庞大，且是同时存在国企和民营企业的“双轨制”；而日本则以财阀为主。

其实，更值得我们借鉴的，是日本在上世纪七八十年代的出海历程。因为当时日本也是制造大国，与美国有贸易摩擦，在汇率和结构上也有摩擦……

当年，日本企业出海时，政府通过商会和行业协会等组织推动企业集体出海。这些组织通过强大的整合能力，帮助日本企业在海外搭建了相当于一个日本的经济体量，上中下游企业常常联合行动。

这在一定程度上就能够避免出海后，企业换个地方再次陷入内卷和外卷的困境。

我认为，未来的出海也应当走“产业链生态化”的道路。不是单打独斗，而是上中下游企业的生态圈共同出海，合作共赢。这其中有领军企业，也有许多相关的配套企业，就像海战中，有航母带领，有驱逐舰队随行，共同前行。

套用一句非洲的谚语：一个人可能走得更快，但是一群人会走得更远。

“If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.”