瑞幸回到春天。

4月14日，瑞幸咖啡公布了经审计的2021年财务报告。当期，其净收入79.653亿元人民币，同比增长97.5%。其中，联营门店收入为13.061亿元，同比增长312.5%。而在非美国会计准则(Non-GAAP)下，运营亏损为2.363亿元，同比大幅收窄。自营门店层面已实现盈利。

亮眼的财务数据背后，是瑞幸实际业务已走向快速但有序扩张的正循环。

2021年，瑞幸净新开门店数1221家，门店数量同比增长25.4%，截至2021年末，共有6024家门店（其中4397家为自营门店，1627家为联营门店），正式超越星巴克成为中国门店数最多的连锁咖啡品牌。

同期，月均交易客户数为1300万，同比增长了55.2%;自营门店收入61.927亿元，同比增长78.3%。

自营门店同店销售增长率为69.3%，2020年同期该指标为-7.8%;自营门店门店层面利润12.528亿元，门店层面利润率为20.2%，2020年同期自营门店门店层面亏损为4.347亿元，门店层面亏损率为12.5%。

同时产品层面爆款频出，继初代畅销产品陨石拿铁、厚乳拿铁之后，生椰拿铁在上市一周年之际拿下了一年一亿杯“认证”。近日又迎来重磅年度新品——椰云拿铁，首发日单店销量超过130杯，上市一周单品销量破495万杯。

这些是瑞幸再生长的明显信号。在这背后，为何跌入谷底的瑞幸能逆势翻盘？背后的核心竞争力是什么？瑞幸的未来走向会如何？ 

创新商业模式

在当前的中国咖啡市场，白领和学生等脑力劳动者是咖啡的主力消费人群之一。在瑞幸出现之前，这两类人群都有未被满足的咖啡消费需求。

对于白领来说，在商务社交之外的办公室、家、通勤路上等场景中，他们只想为咖啡本身付费，看重品牌的同时更追求性价比，被星巴克垄断的现磨咖啡市场出现了空白。

而对于大量学生党来说，一方面咖啡的提神效果是刚需，另一方面生活水平的提高也让他们有更强的消费能力，他们对咖啡作为一种提神饮料的口感有了更高的要求，被雀巢垄断的速溶咖啡市场也出现了空白。

瑞幸的新零售咖啡商业模式，是如何填补这种市场空白的呢？

第一，大胆“去空间化”降低咖啡消费门槛，让广大学生党、初入职场的年轻人也能经常消费得起。瑞幸不是在卖空间，是在卖咖啡。瑞幸核心店型是小面积快取店，以“自提+外送”为主。小面积的门店能大大降低人力和租金成本，这是瑞幸能提供平价高质咖啡的重要原因。

第二，数据驱动，与消费者建立紧密联系。瑞幸门店没有收银台，所有交易都是通过App、小程序等在线方式完成。这既能让消费者减少店内排队时间、体验更好；又能将所有消费行为数据都沉淀在系统中，更加了解客户消费偏好，不断迭代产品，确保未来能提供更好的商品和服务。

第三，满足年轻人对极致便捷性的需求。除价格外，便捷性也是重要的消费决策因素。对此，瑞幸一方面科学选址，在年轻人聚集的工作和生活圈开店，满足那里的5分钟咖啡便利度；另一方面重视数字化实现“在线点，到店取”；创立伊始就提供外卖服务。

瑞幸在商业模式上的创新，让它填补了中国在“快咖啡”领域的空白。 

难以复制的体系

瑞幸之所以能抓住上述结构性机遇，除了商业模式的创新，产品、运营、营销全面能打也是关键原因。

回头客对于餐饮行业的重要性不言而喻，产品足够好吃好喝是消费者不断复购的重要前提。对此，瑞幸在研发上可谓下足了功夫。咖啡的酸苦涩味是阻碍很多新手把它作为高频饮料的重要原因，回看瑞幸的几款明星单品，陨石拿铁、厚乳拿铁、生椰拿铁、椰云拿铁，都是在用中国人喜爱和熟悉的味道去丰富和优化咖啡的风味，从而让更多少喝、不喝咖啡的人爱上现磨咖啡，帮助咖啡破圈。

另外在研发上，瑞幸能高频上新不重样（2021年共推出113款新品）的秘诀在于“将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，我们能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。”瑞幸高级副总裁、产品和供应链负责人周伟明曾说道。

而在运营层面，瑞幸也有一套高度高标准化、系统化、简单化的运营体系，既保证了高效，也保证了品质。从一些财报数据能明显看出这套体系的厉害之处：首先，运营费用占净收入的比例从2020年的164%降至2021年的107%。此外，更少的人办成了更多的事——截至 2019 年 12 月 31 日，瑞幸拥有 12,007 名全职员工和 18,114 名兼职员工；而到2021 年 12 月 31 日，瑞幸在实现了业务和财务上的数倍增长的同时，只有10,555 名全职员工和 16,411 名兼职员工，明显少于2019年。

瑞幸在运营上是如何做到高效的呢？首先在门店拓展上，优化选址并提高新开店效率；在低线城市，在保证品质的前提下谨慎开放联营，降低开店成本。其次在日常经营上，借助沉淀的大量有效数据，逐步把所有管理职能系统化、智能化，提高一线员工的工作效率并降低他们的劳心劳力程度。传统连锁行业的门店员工，有相当一大部分时间和精力花在了订货和排班上。而瑞幸如今已经实现了全自动排班；门店采购全是通过系统自动预估数量和订货；效期管理也是智能化的，原料到期后系统会提示，员工必须在监控可视范围内处理掉；员工值班也实现了全移动化办公；培训也有一部分放到了线上，通过考核保证学习效果。而在产品制作上，通过产品公式化、统一SOP等手端来简化制作流程，产品侧也会先进行压力测试，落地到运营端就比较可预期和易管理。

高效性之外，运营管理的另一难点是品控。对此，瑞幸的原则是“运营如果不能保证品质，就不要谈效率。”瑞幸除了上述严格的效期管理，还实现了生产系统的自动化，比如瑞幸会通过全自动咖啡机，以及IoT智能监控咖啡机、冰箱等设备的异常自动报警系统来保证出品的一致性和稳定性。而在餐饮业，加盟常常会出现品控问题。瑞幸的做法，第一是要寻找有共同理念的合作伙伴，认同瑞幸品牌，认同品质至上。第二，理念一致的同时要有方法管、敢管、严格管。对于出现运营疏漏的门店，瑞幸分别有提醒警告、扣款处罚、停业整改、关店清退等多级处理方式，问题一经发现，绝不姑息。第三还要做好续约管理：把好的合伙人保留下来，让不好的合伙人改变或退出。

比起研发、供应链、运营等后台工作，大众对瑞幸营销能打的感知更为明显。比如精准启用利路修、谷爱凌等年轻代言人；多次凭创意出圈的广告片、IP联名；被业内人士多次称道的私域运营。

这些只是瑞幸拿到的结果，是表象，背后根本的原因是瑞幸真正实现了营销在商业链条上的前置——传统生意中，营销处在商业链条的末端，只能基于研发好的产品想推广方案，操作空间极其有限。而在瑞幸，营销在产品研发阶段就开始介入和参与。

营销是最深谙消费者心理和行为偏好的工种之一，这种营销的前置，不仅让营销部门更懂产品的亮点和优势，更能从消费者角度提供研发灵感，确保产品有着“不仅值得喝，还值得说”的社交属性。此外更重要的是，营销对于数据的捕捉，能够在关键节点补足产品的“成长需求”：不管是生椰拿铁严重断货时期的“花式滑跪”、还是有着“不上班”人设的利路修及时介入，都是营销参与到解决问题的表现。

瑞幸首席增长官杨飞分享一个细节，椰云拿铁上市前，从产品研发到营销筹备超过120天，椰云拿铁的口感是否满足最大公约数的“好喝”，产品供应链与运营端如何应对产品上市后可能出现的不同情况，如何达成一个相对完美的动态平衡，如何确保爆品的持续供应——这其中，营销利用大数据，起到了重要的支持作用。

瑞幸的营销，不再局限于传统意义的上市后如何传播、如何跨界合作、创意如何表达，还增加了基于业绩增长的考量，不断推动产品创新、协助体系创造价值的内核。

产品给力和创意出街，保证了瑞幸有足够多的订单。而在供应链上，瑞幸做到了快速响应和保证原料稳定供应。在运营上，瑞幸做到了全国六千多家门店始终如一地复现生椰拿铁的口感。

如此看来，瑞幸的研发、供应链、运营、营销，每一环都各成体系，环环相扣出一个更加坚实的体系。瑞幸难复制的并不是某一个爆款单品，而是经历一轮轮的迭代后，沉淀出的这一整套体系。 

正式摆脱前任阴影，接棒星巴克教育市场

4月11日，瑞幸在官网发布公告称，公司已完成金融债务重组，未来在任何司法管辖区不再受到破产或破产程序的约束。“今天标志着瑞幸咖啡的新开始。”瑞幸咖啡联合创始人、董事长郭谨一在上述公告中称，瑞幸咖啡将努力不断加强治理和内部控制，并改进产品和服务。而在今年1月，大钲资本牵头的买方团完成了对瑞幸部分老股的收购，由此成为投票权超过50%的控股股东。此举意味着，瑞幸与前管理层在股权层面彻底完成切割，股权架构更加稳定，公司有更多的财力、精力专注在核心业务发展和增长方面。

事实上，早在2020年7月新管理团队就任后，瑞幸已开始从原来的家族式企业管理，转变为现代企业管理方式。管理层履新后，按下了无序扩张的停止键，更聚焦咖啡赛道，削减多元化投入，强化建设产品、运营、营销与增长三大核心部门，三个部门的掌舵者均拥有在各自专业领域内从业20年以上的经历。管理层职业经理人化，让瑞幸更加回归商业本质，从资本输血下的盲目扩张，转向了有强大自我造血能力的有序经营。

中国的咖啡市场，还处在吸引更多人接受第一杯咖啡的阶段，还需要持续不断的市场教育，承担起主要市场教育角色的一定是大型连锁咖啡品牌。据青山资本发布的《2021年中消费报告》，中国Z世代应该出生于1998-2014年，总人口2.8亿，大部分集中在北上广深之外的新兴市场。目前三分之一已成年，近四分之一进入高中。Z世代从去年开始陆续进入职业生涯，并将在未来10年成为社会中最重要的中坚力量。

而这一群体正是瑞幸坚定簇拥。第一财经最近发布的《中国城市连锁咖啡消费报告》显示，瑞幸拥有更年轻的用户（特别是学生群体）、在新一线及二线城市中有更高占有率，这跟中国Z世代的人口特征情况高度一致。

占领了Z时代“第一杯”咖啡体验的瑞幸，在未来十年，或许将承担起更多市场教育的角色。