摩根士丹利华鑫（以下简称“大摩华鑫”）基金总经理王鸿嫔是公募基金早期一位令人印象深刻的总经理，这与她在上投摩根时期获得的成绩密切相关。
王鸿嫔有近三十年从业经历，曾任财经杂志记者，1992年入职怡富证券（2000年与JP摩根合并），后在JP摩根任职。2003年，王鸿嫔来到上海，参与筹建上投摩根基金，2004年公司成立，她出任总经理。王鸿嫔带领公司开风气之先，积极开展投资者教育工作，举办了名为“致富100”的投教讲座，2005年办了100场，2006年办了将近200场，2007年办了200多场。成立于熊市的上投摩根也获得了优异的业绩，公司规模快速成长，三年即成长为国内前十大基金公司。
2010年，两任总经理届满，王鸿嫔选择回归家庭，沉寂了数年。2015年，她与前同事合作创立上海富汇财富投资管理公司，出任公司总裁。
2018年5月，王鸿嫔的名字出现在大摩华鑫基金员工名单之列，2019年4月，她正式出任总经理。
回归公募两年多，王鸿嫔很少出现在公众视野，她在大摩华鑫基金做了哪些工作？可能成为首家外资控股基金公司的大摩华鑫未来如何发展？有什么规划？中国基金报记者日前采访了王鸿嫔，她就相关问题做出了坦率的回答。
王鸿嫔表示，过去两年大摩华鑫基金并未发行新产品，公司也一直在进行自我调整。公司用两年的时间认真审视自身发展，进行各部门职能的重新定位和内部制度建设，进而与外资股东全方位接轨，谋求更加健康和可持续的增长。
文化和价值观的认同很重要
中国基金报记者：2010年你离开上投摩根，八年后回归公募，为什么会做出这样的选择？
王鸿嫔：2003年，我到上海参与筹建上投摩根基金公司，2004年出任总经理，从JP摩根到上投摩根，不同的文化背景，倒逼我经常要换脑袋多角度思考问题。比如员工待遇税前税后薪酬问题，我就花了很长时间才理解，背后折射的是文化的不同。另一方面，国内证券市场基金行业飞速变化，当时最大的感觉是“做一年抵三年”，有点像浓缩的人生。
我觉得这份工作很有趣，也比较刺激，但的确很累，以致身体有些零件开始变得反应迟缓，加上我父母年纪比较大了，父亲生病常去医院需要照顾，孩子也面临升中学的问题，主客观因素下，我下决心休息，就办理退休回到了台湾。之后有相当一段时间我基本是完全放空，主要就是陪陪家人，上瑜伽课、学日文、环岛旅游。
2012年，安联邀请我出任国联安基金公司的独立董事，我到上海的次数开始多起来，2015年，一些老同事邀请我一起创业，正好孩子也大了，时间比较自由，就跟他们一起在上海设立了一家私募基金，但我一直还是想要做公募。也是机缘巧合，我听说摩根士丹利华鑫基金在寻找总经理人选，于是就有了这段新的缘分。
当时也接触过别的基金公司，有公司还愿意给股权，但我始终担心文化认同的问题。摩根士丹利跟JP摩根系出同门，文化差不多，语言也在同一个频道上。做基金公司负责人，法律风险挺大的，股东、团队价值观一致很重要，我要求自己做的每一个决策、签的每一个字都能够经得起监管机关的检查，晚上都要能睡得着觉。
文化和价值观的认同很重要。我刚来时，几乎每个同事都告诉我，摩根士丹利很严，但我很容易认同、接受，因为JP摩根也很严，过去我一直是被这么训练的。
中国基金报记者：摩根士丹利会否继续增持公司股份？这是否对公司产生较大影响？
王鸿嫔：摩根士丹利此前明确表示过会持续增持公司股份，这就要求大摩华鑫各方面都需要达到与外方股东接轨的水准。因此，我来到公司后，一直专注于内部调整和整合工作，重新梳理流程制度，将公司内部制度一一比对，前中后台均有涉及。我的目标和任务是，在摩根士丹利绝对控股的当天，公司的品质，以及包括公司章程、制度、管理框架、内控等在内的所有制度，要确保达到股东的标准。
我要做的工作是调结构改格局，还有更底层的改管线任务，这有点像穿着衣服改衣服，比较困难，从零开始反而容易一些。我正式担任总经理的第一天，看到OA需要做的批复就傻眼了，上海一位同事花一百多块请客人吃饭都要我批。顺着这条线，我们在制度上设计了分层负责制，给主管一定权限，在权限范围内由主管负责，财务负监督责任，超过权限的再到我这儿。
再比如员工休假制度，摩根士丹利要求严格执行AB岗，每位员工每年要求不在岗两个礼拜，而且要求很明确：一是不能进办公室，员工卡不可以显示进办公室的记录；二是可以登陆看邮件，但不能回复，不能下任何工作指示。这是风控的基本要求。
公司的人员结构不太均衡，中后台人员较多，前台人员相对较少，因为2016、2017年公司投研人员流失比较多，我们开始进行了有针对性的调整，如集中扩充投研人员。公司名片标识也都会换，但这只是外在的，主要是内在的品质要达到摩根士丹利的标准。
调整投研体系
中国基金报记者：你们主要是从外面引进还是内部培养投研人才？
王鸿嫔：我们刚开始也想过从外部挖角基金经理，也一直没有停止寻找，但难度较大，有些比较成熟的基金经理跟公司的价值体系可能不太契合，所以从外面招的主要是研究员。我们一边招人，一边整理队伍架构，主要是研究员提拔、内部培养以及团队梯队建设，公司主动权益投资有五位基金经理就是从公司内部提上来的。我们从长期投资的角度，加强了对消费、科技等领域的研究，并以基金经理风格和产品风格相匹配，发挥投研人员的能力和优势。
我们还重整了量化团队，以前公司量化做得很不错，但后来人员流失，业绩滑坡。2018年下半年，公司开始致力于组建量化团队，引进了外部人才，2019年中人员到位，下半年调试模型，今年绩效开始有所显现，持续的业绩还需要更长时间的验证。
公司的固定收益团队比较稳定，投资业绩也具有一定优势，我们主要扩充了研究团队的成员，不断提升债券研究和风控水平。
我们还在布局新的产品线，包括FOF、跨境产品等，都是从外面引进的人才，现在FOF团队已经到位。在扩充投研团队的同时，我们也重新梳理了投资流程和投资纪律。
中国基金报记者：主动管理能力是基金公司的核心能力，你怎么调整投研体系？
王鸿嫔：一开始，我基本是在旁边听，看报表，然后花很多时间提问题。我的角色有点像医生，会跟投资总监、研究总监、基金经理一起研究，帮基金经理做业绩分析，比较细化也很个性化。我们会跟他们挨个谈，问基金经理，你做这件事的目的是什么，为什么要做这个，不做那个？为什么你做得很辛苦却没有得到想要的成果？这样一层一层往下挖。
这些单独的沟通让我们从中发现了一些问题，便从中针对基金经理在投资策略和经验上的弱项进行调整，并为他们量身设计一些控制措施，避免基金经理进行过高频率的换手等。
基金经理后来发现，这些辅导很有帮助，他们的绩效很快就上来了，他们后来也很愿意跟公司沟通。
2018上半年到2019上半年差不多一年时间，我们的主要精力放在投研体系的调整上。刚开始会比较辛苦，大家信任感差一些，会有猜疑，还有价值观的碰撞。我常跟同事说，我这人其实很透明，想什么我就会讲出来。慢慢同事知道问这些问题，做这些改变是为他好，基本上大家配合度就比较高，后面的沟通效率会比较高。
这就是团队的力量，基金经理、研究员并非一个人在奋斗，我们有教练团，有分析工具。培养一个基金经理并不容易，基金经理有自己的长项和弱项，当他遇到一些问题时，通过公司层面的提醒和辅助，能够达到取长补短的效果。
还有一项非常重要的工作，我们主动权益投资总监花了很大力气推进投研一体化，目前主动权益团队主要是研究员出身的基金经理，有3个基金经理各自带一组研究团队，分为消费、科技、周期三个小组。各个组的绩效，不只是考核自己管理的基金，还有对其他基金的贡献。各个组的研究员，也要面对其他基金经理的考核。这使得公司的投资体系更加扎实，更加系统化。
我们也重新梳理了股票池，过去主动权益和量化的股票池混在一起，股票池数量太多，增加了很多工作量。我们决定单独设立主动权益和量化的股票池，主动权益股票池因此缩减到原来的1/4，研究员的工作量相应降下来，品质也就相应提升了。
去年下半年，公司绩效明显改善，加权平均排名全部都到了业内前1/2甚至更前，2019年公司旗下医药和科技两类基金业绩都相当不错，消费主题产品的业绩也得到快速提升。
中国基金报记者：你们会否倾向于打造明星基金经理？
王鸿嫔：这个问题我们也跟股东详细讨论过，也曾研究是不是可以采取更积极的发展战略，比如去外面挖人，我们觉得有利有弊，可能短期效果好，但也可能造成文化冲突。
外资股东摩根士丹利在这点上比较开放，并不要求我们跟他们走一样的路。他们说，欧洲跟美国不太一样，欧洲比较注重明星基金经理，美国则更重视整个公司的团队实力。
我们辩论了很久，结论是更倾向美国的做法，基金经理固然重要，但我们希望团队的力量能够更强大。
这不是一条简单的路，渠道通常会说你给我明星基金经理，我说我们希望打造一群明星。我们希望打造团队的竞争力，但这不是一个捷径。
持有人利益永远是最重要的
中国基金报记者：下一个阶段公司在投资方面还会怎么做？
王鸿嫔：对投资的优化是无止境的，下一个阶段，我们还会定向往下挖掘，量化一些影响业绩的因素。比如我们周期轮动比较弱，这一块到底对收益影响有多大？去年，我们邀请海通证券给基金经理做检查，结论是我们选股能力比较强，但在周期轮动方面，步伐没有同行快，未来我们会加强周期的研究，增加周期对业绩的贡献度，通过构建模型，辅助我们对周期做出更准确的判断。
固收方面，我们加强了流动性管理。我们固收业绩很好，若部分机构短期频繁大额申赎，会对产品的冲击很大，我们会计算短期资金的冲击到底有多大，并进行内部优化调整，确保产品流动性充足。
我常常跟基金经理讲，持有人的利益永远是最重要的，我们要扪心自问，是不是能够给客户创造价值，能不能让客户成为你的粉丝，不仅要做出优良的业绩，还要善于沟通。
另外，应养老金市场的需求，我们重新调整和定义每只基金的分红策略，有些基金可能永远不分红，就是追求净值成长，缺点是业绩波动比较大；另外一些产品可能净值增长慢，但积极追求分红，每一年客户都能分到真金白银。
中国基金报记者：不合适的客户，你们会不会考虑劝退？
王鸿嫔：我们肯定会时刻保持跟客户的沟通，什么样的预期比较合适，我们如何帮助客户走这条财富增值的路，告诉客户我们的价值体系，希望客户能理解和接受我们的价值观。如果实在不能接受，当然也不能勉强。我的经验是，老老实实跟客户讲清楚，客户会更加尊重我们。
中国基金报记者：公司是否有新产品发行计划？未来会布局哪些新业务？
王鸿嫔：现在公司各项整合与准备基本到位，我们很快会发行新产品，我希望接下来每个月都有新产品发行。
新业务方面，我们会补齐产品线，接下来会推FOF和跨境产品，申请QDII资格。大摩华鑫是合资公司，没有跨境的产品，比较可惜，我们正在组建团队，从A+H股投资开始做，摩根士丹利在香港的团队是我们的投资顾问，这方面他们非常专业，业绩也很优秀。
摩根士丹利是百年老店，过去我们跟股东的合作主要在中后台，今年开始跟股东在产品端、客户端加强合作。
不盲目发行新产品
中国基金报记者：你接手后，公司一直没有发行新产品，规模方面，会不会有股东考核的压力？
王鸿嫔：公司每年都会有指标，也会有考核的压力，但摩根士丹利更重视公司生命周期管理（PLM）要达标，质量比规模优先级别高，更重视规模结构、客户结构，规模放在第二位。因此，我们不会盲目发行新产品，更不会做赔本赚吆喝的买卖。
摩根士丹利很开放，也很有耐心，我常说他们真是中国好股东，这么多年一直坚持看好中国，加大投入。他们曾对我表示，他们想的是三十年、五十年的布局，而不是眼前的三、五年。他们的理念是坚守投资管理的本业，所以，前些年一度流行的通道业务、分级基金、保本基金，大摩华鑫都没有做。摩根士丹利自己做资管行业多年，非常理性。
我跟他们沟通我的计划，他们会理解，有些方法可能当期没什么效果，但长远会有效果，时间长了可能会有几何级的呈现。还有新建产品线，产品没有那么快落地，他们也会理解。过去两年，公司一直在调整，我一直在问自己：现在做的事情，明年或后年会不会开花结果？我们希望做一些真正经得起时间检验的事情。
客观上，外方股东的内控要求很严，决策流程非常严谨缜密，决策时间也比较长。从现实层面看，以我们公司的体系和决策流程，我们必须要目光长远，做长期的事情。
中国基金报记者：外资机构的确很理性，但很多合资公司做了多年没有长大，你怎么看？
王鸿嫔：这要看你到底要什么。以我的经验来讲，在外资机构看来，规模从来都不是最先考虑的因素。外资有一些共同性，第一个十年，他们对市场不了解，追求规模反而会让他们担心规模扩张背后潜藏的风险。所以，他们更重视规范，把底子做厚实，他会问你每一步是怎么做的，是否遵循监管的相应规定。他们的做法可能短期不精彩，但长期可靠，我觉得这比较像“龟兔赛跑”。
我1992年进入怡富，现在快三十年了，我觉得历史一直在重演，不管在任何市场，走得越长，外资的优势越会显现。
外资机构注重风险，并非因为他们是预言家，只是因为他们的经验更多。他们深知，只要碰到一个无法承受的风险事件，之前所有的获得就会付诸东流。
不要盲目追求快
中国基金报记者：你从业多年，最大的感悟是什么？
王鸿嫔：最大的感悟是，不要盲目追求快。年轻时，我也会想耍点小聪明，会想怎么样更快一些，也会质疑外方股东的决策，但每次碰到危机事件，就会发现还是外方股东那种理性规范的方式走得会比较远。资产管理行业，是欲速则不达，我们看过太多楼起了楼塌了，成功的原因可能不一样，但失败的原因都一样。
还有一点，在资产管理行业，诚信可以使人走得比较远。我偶尔会回到母校讲座，我会给学弟学妹讲，资产管理行业生存的根基就是讲诚信，有客户的信任才能走得更远。我们赚的是信任的钱、累积的钱，有些钱来得慢，却格外珍贵。
中国基金报记者：你希望把大摩华鑫基金做成什么样的公司？
王鸿嫔：担任大摩华鑫基金总经理，对我来说相当于接受了一个委托，相当于要完成一个项目，项目的跟进和完成是阶段性的。第一个阶段主要是内部制度的调整和完善；第二个阶段，是要跟摩根士丹利的标准对接，同时丰富产品线，包括FOF、跨境产品等，并完善人员队伍；第三阶段是谋求发展，我会鼓励基金经理追求更高的业绩目标和更大的管理半径，我会让大家放开去想，我给基金经理布置了一个功课：你现在管的钱如果加一个零，需要什么？古人说，取乎其上，得乎其中。目光高远一些，再付出足够的努力，结果一定不会差。在公司投入上，有些钱我会管得很严，有些领域如果确定未来有机会，我会鼓励他们勇敢要钱，我也会向股东要资源。比如跨境产品，虽然还没发产品，也要大胆投入。
我们现在主要追求的是权益类基金规模的扩大，之前也花了比较多的精力进行整顿，公司主动权益基金的发展已经步入正轨，下一步表现要更突出。
固收方面，我们没有货币基金，全部都是主动管理的基金，而且基本没有出现踩雷事件。下一步我们仍要坚持精细化发展，进一步分析客户结构，把合适的产品卖给合适的客户。
