以上来自山东魏桥创业集团董事长——张波在【泉果无限对话】的分享。

山东魏桥创业集团一直被外界称为“中国民营企业之光”和“不可复制的传奇”。

在非洲几内亚，它创造了“赢联盟”模式，从零开始建造出几内亚产能最大的铝土矿项目之一。这也被认为是“一带一路”倡议的成功样本和全球矿业开发教科书般的经典案例。

它曾经是一家只有60多名员工的小型油棉加工厂，经过40多年的创新创业，成为了集纺织、染整、服装、家纺、热电等产业于一体的特大型企业，拥有3家上市公司、国内外17个生产基地、10万名员工。在纺织领域拥有集“纺织—印染—服装、家纺—再生棉”于一体的完整闭环产业链，在铝业领域拥有集“采矿—氧化铝—原铝—铝精深加工—再生铝”于一体的完整闭环产业链，是具有全球竞争力的棉纺织企业和铝业生产企业。

集团连续12年入选世界500强企业；2022年，集团营收突破了5000亿大关；张波也被《财富》杂志评为2022年中国最具影响力的50位商业领袖之一。

面对荣耀的里程碑，张波表示“不能过度追求名次，否则企业容易走歪。”

坚守主业，不赚快钱。

山东魏桥创业集团在主营业务纺织业和铝业中，都是行业领军者，魏桥创业纺织板块生产的纺织品销往全球，魏桥创业铝业板块供应了90%的iPhone手机壳体所用的铝板材料——将别人眼中的“夕阳产业”，谱写成了商业传奇。

张波多年的管理心得与实战经验都汇成了一个朴素的信念：实业报国。

    以下是张波演讲实录精选：

很多人都会问我：怎么看世界500强和中国500强的排名？

说实话，在公司发展之初，我们很渴望进世界500强；但发展到了一定阶段，就已经不在乎排名了。

因为所谓的500强只是对规模和收入的排名而已，代表不了什么。可能去年第199名，今年就排第299名了，但这并不一定代表你真的退步了。这其中有很多影响变量，像企业战略、产业结构调整、汇率变化等等，都可能引起名次波动。500强排名顺序不能将一个企业的成长性、发展潜力和核心实力完全精准地展现出来。

过度关注名次，很容易让执行团队失去初心，总是以排名、收入、规模作为终极的追求目标，企业发展就会走偏。“速成杨”、“速成林”，怎么可能成长为栋梁之才？我们还是要沉稳，不要过多谈论排名。

企业发展的终极目标不是名次，是它的可持续性和成长力。

取势明道

“被需要”是企业长久生存之道

可持续性和成长力从哪来？

长江商学院的刘海涛教授谈过“取势、明道、优术”，我十分认同。刘教授提到，要做时代的企业，其中“取势”是要紧跟国家的需要；“明道”是要坚持长期主义和社会责任；“优术”则是要重视数字化转型和精细管理。我们分别来讲一讲。

无论你是什么企业，“被需要”是你真正的生存之道。

我们就一直认定，制造业在任何时候都是被需要的。中国的强盛需要制造业推动，要实业报国、制造业强国。

这也是所有制造业领域同仁们的共同心声，不论企业大小，大家都有这种愿景——希望通过自己的努力，在制造业领域研制一门新技术，研发一个新产品，尽快把我们的产业链条补充完整。虽然比较理想化，但当前我们就是在围绕这个愿景去做工作。

特别是制造业，要做百年企业，就要有一份坚守，不能因为某一个阶段的经济周期、行业周期或政策周期，而改变初衷。

所以过去这四十多年，魏桥创业集团就做两件事：纺织和铝。我们从1989年开始做纺织业，2003年成为世界第一大的棉纺织公司。2014年我们的铝产量超越了俄铝，也成为世界第一。

我们不是没有能力去赚快钱，可一旦你去做了，整个核心团队的初心就会受影响，而偏离了“制造业强国、实业报国”和“打造百年制造企业”的初衷，就很难踏踏实实地在原定的道路上坚韧地走下去。

多赚十几个亿，带来的经济效益抵不过对团队的巨大伤害。一个好团队，如果只被利益驱动，企业未来的发展会十分危险。所以我们不是不会赚快钱，而是不敢赚快钱。

评价一个企业，不能只看某个阶段，要看它过去10到20年的发展历程和核心理念。有了长期主义，才能忍得住寂寞，抵挡住诱惑。

优术心法

技术革新的最大挑战在人

我们过去这几年，除了在寻找新的增长板块外，很重要的一个策略，就是存量资产的优化。

纺织在传统意义上是劳动密集型板块。现在我们在用自动化、智能化去改造所有的纺织工厂，把一个需要2000人的工厂，升级为只需要十几个人维护。

要解决这个问题，其实技术手段不复杂，真正的挑战来自于人。

首先，真正操控智能化生产系统，对人员的技术水平和知识水平有更高的要求，在人才储备上是一个挑战。

更大的挑战是什么？是社会问题。2000人的工厂缩减到十几个人，一千多个人没有工作了，怎么办？这才是最大的挑战。

刚开始改革的时候，我们还在发展铝板块，会吸纳一部分人来铝业再就业，做适当缓冲。

为什么现在我们又开始加速了？因为纺织发展了四十多年，到了员工退休的高峰期，所以我们会将智能化改造和员工离退休的节奏相配合，不给社会新增负担。

所以我们无人工厂、自动化工厂的建设并不会在短时间内完全实现，而是会尝试寻找对社会更好的推进节奏。

同时，我们铝电板块的自动化也在做。其实有很多技术都能很好地应用到这些场景中去，资金成本也不是问题，因为改造之后，经济效益与品质的提升是很显著的。但推进节奏很重要，因为关于人的考虑，是相比技术来讲，更大的挑战。

“赢联盟”模式

  如何在非洲大陆创造一个奇迹？

学习与公益

我在企业里是个“闲人”

对于企业未来的发展，我们要关注是企业家自己在前面跑，还是和团队一起在跑。

我学习的机会很多，也特别愿意接受新知识。但是如果不带着大家一起学习，我就绝对不是领头雁，而是一只孤雁了。所以我们公司要一起学习，大家保持一个阵型、一个节奏，一起进步、一起往前。

我们会请一些行业专家、经济学者给高管上课，用一两年的时间，能让他们经历一个完整的商学院课程，可以开拓视野，提高学习意愿。

如果全公司的人能一起学习，而且有学习意愿，也有学习方法。那当企业进行工艺技术的革新时，大家对于掌握新技能、解决生产中的各种问题上，就有了更多的方法与能力。当团队能共同进步时，企业的生产发展也是受益的。

同时，企业家要富而有责、富而有义、富而有爱。当一个学习型组织同时又能成为一个公益性组织时，其实企业根本就不用去管，员工从内心中，会把这个企业当成自己的事业，当作自己的发展平台。

其实我现在是个“闲人”，这很好。因为“好事情”从来不到我身边，到我这的事情，肯定是团队办不了，实在没办法了，才会来找到我。所以说我现在能放心到处出差工作，一是因为管理体系在，二是因为团队中每一个人都比我敬业、比我认真，甚至有些时候比我都讲原则。

当然这其中还需要有双向的关心、尊重，要给员工提供物质和精神上的快乐，而且要让大家能在工作中感受到快乐。

总之，一个公益性组织，一个学习型组织，它带来的这种力量是无穷的。只有这样，团队才能感到自己的人生价值有所提升，也才能真正地全情投入到大家共同的事业里去。

未来发展

从创业魏桥到创新魏桥

魏桥创业去年的营收超过了5000亿大关。我认为纺织和铝业这两个板块已经到天花板了，从量上看，空间已经不大了。

可是我们要做百年的制造企业，除了围绕这两个板块进行智能化、无人化，提升存量资产，还能怎么办？下一步我们就要寻找新的板块，它既要满足国家的需要，还要符合企业的长期发展理念。

所以我们要同时进入两个领域：科创教育和装备制造业。

除了通过缴税为社会做贡献，我们想通过高科技板块，提升当地的经济结构和人才结构，能够真正留下长期价值的就是科技和教育。

比如我们和几个研究所深入合作，打通从学术到产品的链条，把学术成果转化落地，想要为国家的那些卡脖子项目做一些贡献。我们要把技术转成材料，同时把材料转成产品。在这种转化过程中，我们也在寻找新的产业机会。即使失败了，我们认为也是有意义的，因为我们帮科学家论证了技术转化的可能性，这些反馈信息会帮助科学家们进一步的探索。

去年魏桥创业营收5000亿，我希望能从装备制造业领域再打造一个5000亿，彻底实现转型。让大家不再认为魏桥创业集团只是一个做材料的企业，而是掌握高端核心技术的装备制造企业。过去40年，我们是创业的魏桥；未来20年，我们是创新的魏桥。

大家最近应该已经看到新闻，我们并购了一家汽车公司。但其实，汽车只是我们的一个媒介。就像过去我们有自己的电厂，做电解铝有低成本优势。当优势铝的价格倒挂*，电解铝价格大跌的时候，我们也不受影响。我没有售电资格，可是我有卖铝的资格，铝就成了电的载体。这是一个道理。

* “铝价格倒挂”指铝矿进价高，但是电解铝售价低。

我们是做材料的，拥有先进核心材料的自主知识产权。我们也参与了很多汽车公司，像商用车、重卡车、乘用车都有，但是最终我们是作为汽车公司的服务商，为他们提供服务、轻量化方案、资金和平台支持，最终我们集团公司的利润实现还是在材料上。通过汽车产业，来逐步进入装备制造业，等蛋糕做成之后，各取所需。

有人会问，不少造车企业的营收状况并不理想，为什么我们还会从汽车板块切入呢？首先，风险可控，我们清楚地知道自己在做什么；第二，风险边界可以承受。投资的时候我就想好了如果“打水漂”，对企业的盈利、现金流的影响我们可以接受。

我们的发展方向就是走装备制造业的路子，这正好踏上了国家发展的节拍。在布局新板块的时候，未来难免会遇到很多困难和风险。但我认为，能看到的都不是风险，那些不可预料的事情才是最大的风险。

还是那句话，作为民营企业家，一定要把信心树起来，把责任担起来。

一个企业必须被国家需要，被社会需要。企业的生存空间是“被需要”带来的，成长空间是靠团队努力打拼出来的。把企业的发展，跟国家的需要和人民幸福融合在一起，这样的企业在发展过程中就会“得道多助”，也才能真正走得长远。