“一个人可以走得很快，但是一群人可以走得更远。”在谈及私募未来发展的前景，沪上一大型私募负责人表示，平台型私募不是简单的1+1=2，关键是制度建设，同时关注投研赋能，形成整体作战的能力。

私募的关键是人，将一群优秀的人长期聚在一起并非易事。

雪球副总裁夏凡指出，如果希望在资本市场长期的投资中赢得自己的天地，就必须在公司顶层制度建设（股权结构、利益分配等问题）、投研赋能两个方面集中发力，此外，价值观统一也是非常重要的。

在公司顶层制度建设方面，夏凡称，许多时候，我们关注了私募基金的特性，却忽视了私募基金作为一家企业而存在的普遍性。私募基金在国内方兴未艾，但在美国已经是庞然大物，桥水和AQR都是千亿美元的体量，依靠个人的天赋和几个Leader的能力去搅动资本市场大势是不可能的，以完善的公司治理结构为私募基金长期稳健运行提供保驾护航，才是私募基金不断壮大的根本。对于境内的私募基金而言，长期以来存在股权代持的问题，在许多涉及重大利益和管理选择的关键节点时，会造成实际控制人和代理人的直接冲突，从而对公司的正常运行造成极大的影响。因而，建立起符合监管要求的、清晰的股权结构，并通过合适的方式形成公司完善的企业管理，形成良好的分配机制，是每一个私募基金的创建者都需要深度思考的。

国内领先的平台型私募高毅资产掌门人邱国鹭此前分享过，高毅给一批有天赋和经验的基金经理创造了一个并肩作战的平台，配备一流的投研支持、一流的品牌背书、稳定的资本募集，还有完善的内控风控。具体来说，他们有几项机制，一是利润分配机制，基金经理能拿到有市场竞争力的业绩提成，使基金经理的收入高于自己独立创业所得，平台只拿其中一部分，但承担所有的开支费用；二是产品命名机制，用基金经理的名字为所管理产品命名，以此激励基金经理为名誉而战，从而提高基金经理的职业荣誉感和稳定性；三是跟投机制，保证基金经理的利益跟基金持有人相一致；四是奖金递延机制，保持团队稳定性。

煜德投资实行合伙人制，对基金经理及核心管理层实施充分及长期的股权激励，保证煜德投资的稳定性，他们认为这也是一家资产管理机构长期稳定的合理模式。

好买研究员樊雨认为，平台型私募需要解决的根本问题是内部协调与利益分配。例如，平台型私募拟新增基金经理时，现有的团队的意见是否达成一致、内部核心人员的价值观是否一致；基金经理加入后，是否立即给予股权，是否有考察阶段，考察时关注业绩还是关注对于团队的贡献；在激励制度上，公司与基金经理的分配情况，是否有递延机制；投研上，投委会赋予不同基金经理的投票权重是如何决策的，研究上是否能够有1+1>2的效果，形成投研合力。

格上旗下金樟投资私募基金研究员谢诗琦强调，平台型私募和基金经理是相辅相成的，选人也很重要，如高毅的基金经理都能形成个人的IP，但也有因为选人不合适而导致平台化转型失败的。

在投研赋能方面，夏凡称，应该在强化投研能力这个方向进行着力，以优秀的投研赋能基金经理，形成公司整体作战的能力，才能摆脱基金经理或者某个人过于强大能力从而对私募基金施加的不正当干预。

夏凡直言，把组织建设能力当作是私募基金的核心能力去发展是非常必要的，特别是国内许多私募基金都来自于“公奔私”，给许多人留下了私募基金的实控人必须是核心基金经理的误区，一家公司的茁壮成长不应来源于某人的好勇斗狠，而必须是公司整体作战的结果。

据邱国鹭此前分享，高毅投研团队形成了“和而不同”的投资文化，大家“共同研究，独立投资”，不需要统一意见，而是独立地做自己的投资决策。更为重要的是，在这样的氛围里，可以获得平台的投研资源，研究深度也会提高，看问题的视野也会更加开阔，落实在投资上成功概率也更高。

通联数据FOF投资经理周雨平也指出，利益分配仍然是最核心的部分，但各自独立管理的基金经理之间始终是没有什么黏性的。如果在投研上能互相分享和交流，或者进一步多个策略结合成更稳定的复合策略，这会让并不稳定的结合成为一个有机的整体。

樊雨表示，在汇集了多位基金经理、人越来越多的时候，则需要考虑高效利用研究资源的问题，同时，投资风格的“内卷”、内部的分工协作、激励制度或也是需要关注的问题。内部的价值观一致是平台型私募能够走得长远的根本。

朝阳永续基金研究院、向日葵投资FOF研究总监尹田园也认为，最重要的是投资理念、公司运营目标要一致，其次是明确各自日常工作中的权责利。