“2022年是德邦基金成立十周年。十年间，德邦基金以专业能力立身，以客户满意为本，在百舸争流的行业浪潮中奋楫前进。”德邦基金董事长左畅说，“构建长钱的投研能力、提供长情的客户陪伴是公司自始不渝的初心。下一个十年，公司将以新的发展目标为动力，积极融入行业的发展大势，从0到1，力争跻身行业第一梯队。”

左畅现任德邦证券总裁，2018年起出任德邦基金董事长。她曾带领德邦证券资产管理团队迈入行业前列并在德邦资管子公司成立后任董事长，现任中国证券业协会资产管理业务委员会副主任委员，中国证券投资基金业协会资产证券化业务专业委员会委员，上交所科技发展委员会副主任委员、金融科技产业发展联盟理事等。

公开数据显示，截至2021年12月31日，德邦基金资产管理总规模达438亿元，2018年末到2021年末的3年间，德邦基金资产管理总规模增长了71%，其中，公募资产管理规模占比由31%提升至78%, 达到340亿元，较2018年末增长327%，年化增长率109%，超出行业平均增速。

十年回顾 难免沉浮

今年正值德邦基金十周年，回顾过去的发展历程，左畅感慨万千：“德邦在每一个阶段，都努力去争取行业发展机会。只有尝试，才能知道某些事情是对还是不对，才能从中汲取养分，投资没有捷径可以走。”

据左畅介绍，德邦基金十年发展可以分为三个主要阶段：第一阶段，是从成立到公募基金开始银基合作之前。这个阶段是德邦基金的起步阶段。“在起步阶段，德邦就树立了锐意进取、锐意创新的风格。那时我们创新了一个债券的指数化产品——德邦德信中证中高收益企债指数证券投资基金（LOF）（2013年~2018年），创新是德邦文化价值观很重要的方面。”

第二阶段，2015年以后进入银基合作阶段，很多公募基金和银行等有资金的机构去合作。在这个阶段，德邦基金管理规模也曾快速发展，最高达到近六百亿，但此后因资管新规出台，规模增速逐步放缓，到后期进入缓慢下降通道。2018年左畅出任公司董事长时，规模仍在收缩趋势中。“那几年是比较难的，站在发展的十字路口，我们要重新定位方向。”左畅说。

第三阶段，是坚定建立投研团队，构筑核心竞争力，强化客户服务的阶段。她告诉记者，现在公司从上到下都坚定了这样的信念：一定要把投研能力建起来，要为客户创造更多的价值。这也是德邦未来十年的发展基调。

“在公募基金行业，规模是一个重要的优势，规模证明了你的历史和综合属性。规模是业绩的结果，但不是业绩的原因，一家公募基金公司发展的原因始终是既立足于投研，也立足于产品能力，以及服务客户的能力。”左畅这样总结道。

1+1>2 生态协同助力业务发展

从德邦证券的整个生态来看，现阶段的战略是大资管和新经济双轮驱动。左畅表示，大资管包括了公募基金和券商资管两个部分，因为德邦证券的资管目前还没有公募基金牌照，所以两者在定位上稍有差异，但核心使命“让产业更繁荣，家庭更富足”是一致的。生态中，让产业更繁荣的重点是新经济，以大投行为抓手，让家庭更富足则是以大资管为抓手。

“在大资管行业中，公募业务相对可以服务更多的长尾客户，因为公募基金的投资门槛相对比较低，老百姓能够有机会参与其中，去分享整个中国经济发展的成果，以及专业投资所带来的相对市场的阿尔法收益。我希望德邦基金能够在权益产品上取得突破，在助力共同富裕上发挥更多的作用。”左畅说。

在资管业务方面，左畅表示，大类资产配置是目前的重点发展方向，德邦资管在这方面有相对优势，也给客户带来了很多收益相对稳健的“固收+”产品。

“长远来看，资产管理机构将在一个大的规则下统一发展。随着公募牌照的放开，德邦资管将来也将争取公募牌照。”在左畅看来，德邦基金和德邦资管是竞合关系，通过两家公司的差异化发展，德邦生态可以更全面地覆盖客户需求。

在谈及产品体系时，她说：“两家的资管产品各有特色，以权益产品为例，德邦资管的产品会偏稳健风格，德邦基金在锐度上更胜一筹。”她表示，就整个德邦生态而言，是鼓励每一个团队充分发展自身的能力，子公司管理层依据自身的资源禀赋和行业趋势去定位发展路径，吸引市场上更优秀的专业人才。

左畅坦言，从中短期来看，基金业务的发展环境会比券商资管要稍好些，因为券商资管会受到证券体系评级影响，基金则相对独立，更多还是看自身的投研能力和品牌实力。

构建长线投研能力

提供长情客户陪伴

过去两年，基金行业业绩不俗，但基民却赚得不多，一些爆款基金也让投资者亏了钱。对于这个现象，左畅表示，资产管理行业就是让专业的人做专业的事，而所谓专业就是要能坚定长期投资理念，能为客户提供高胜率的长期投资服务，要通过稳定的复利让客户获得不断增长的投资回报，而不只是短期做出亮眼一时的业绩。

“相对于其他管理规模相近的基金公司，德邦基金的投研队伍配比是很高的。” 左畅告诉记者，德邦基金的总经理和近半数高管都是投研出身，公司在投研方面的投入是不吝成本的，公司坚定为做强投研队伍创造条件。

她表示，德邦证券的投研体系建设已布局多年，从自营投研到卖方研究，打造“研值德邦”是德邦证券近几年发展的核心关键词之一，过程中已经培养出不少“高研值”人才。对于这些人才，公司会为其提供更好的职业发展机会，也会支持他们到更能发挥个人能力的岗位去。“生态的优势就在于协同互补和通融赋能，人才输送也是其中之一。我们会在合理合规的治理框架下，尽可能为我们的优秀人才提供更广阔的发展空间。”

据左畅介绍，目前德邦基金投研体系建设已收到成效。投研团队人数已超公司总人数1/3，50余人基本实现行业赛道全覆盖，并重点聚焦中国经济长期较有发展潜力的方向，如消费、医药、科技、新能源、先进制造等，都有来自产业比较资深的人才去引领，他们把对产业的深度认知和独到见解带到投研体系中，有助于团队更好的挖掘一些尚未被市场发现的机会。“尤其是一些中小市值公司，包括专精特新等现在大家普遍关注的新兴领域中的隐形冠军。这个体系还将随着经济和市场的变化以及产业的变化不断调整完善。”她说。

“德邦基金首先要有专业的投资能力，要能避坑，要实践长期价值投资。另一方面，投资最怕客户的钱冲进冲出，所以，客户陪伴引导和心理按摩也很重要。”左畅表示，“市场下跌时，客户肯定会担心害怕，这时最需要的就是有人能给予一些解释和安抚。”

在她看来，客户陪伴非常重要，但要让基金经理花大量时间去直接倾听客户的需求是不高效的，因为基金经理更多需要站在价值发现的角度去实现投资收益，所以，要安排专业的人员去倾听客户的需求，做好客户和基金经理之间双向的高效传递。她表示，一般意义上的营销或是投顾，究其本质都是客户陪伴。而线上直播之所以兴起，正是因为其创造了一种近似面对面的交流场景，是目前最能高效实现这种信息传递的强互动陪伴方式，让客户在必要的时候触达基金经理，尤其是在市场波动、投资者人心不安的时候，得到分析、疏导，彼此了解了，相互之间的信任建立了，资金就能稳定沉淀下来。这类形式的用户陪伴和投资者教育，有助于基金公司在互动中发现客户自己可能都尚未发现的需求，然后去迭代创新服务的内涵和形式，为投资者做出更有益投资体验的选择提供参谋。

“我们应该要长期陪伴我们的客户，让客户在需要的时候总是能够找得到我们，让客户在我们的陪伴中成长，而我们自己的成长一定也来自于客户的成长。”她说。

以人为本 为人才搭桥梁竖阶梯

在谈到德邦基金的企业文化时，左畅表示，一个企业的文化价值观决定了公司大部分人的行为逻辑。为持有人提供优质的资产管理服务，始终是公司价值观的基础和出发点，“我们希望‘以客户为中心’的理念能够真正的整体上的深入人心。”德邦的文化价值观核心词汇是“创新、进取、坦诚、高效、公平、友爱、担当、共赢”。资产管理长期投资的理念、长期陪伴客户的使命感、和客户之间建立长期共情共鸣的愿望，这是公司文化价值观的核心内涵。做资产管理，首先要有责任心，对客户要有担当；当然也要有能力，有进取心，不断加强自身能力建设。还要能为投资人创造价值，这个过程中公司也就实现了价值，每一个员工自身的价值也就得到提升，这正是共赢的体现。“文化的传承不是几个词能够完全诠释的，词语在不同的阶段也许会迭代和优化，但是我们的初心和追求是不会改变的。”

在谈到人才战略时，左畅表示，德邦非常尊重人才，认真考虑人才的诉求。“光讲情怀肯定是不行的，还是要有一套有吸引力的薪酬激励体系，但是我们更追求长期有吸引力的激励机制。”

“激励机制是短中长期相结合的，既关注当期的的业绩表现，也关注长期的积累。”左畅透露，德邦长期激励包括各级合伙人计划、员工持股等，目前都在推动中，希望让人才分享到公司长期发展的成果。公司人力资源体系有多维度的人才盘点和评估机制，会持续发掘高潜员工，并为其梳理职业发展路径，提供契合的发展机会。

左畅向记者介绍了“德邦基金3+3青年军计划”，即对于公司的年轻投研人才，规划了三年研究员加三年基金经理助理或发起式基金经理的发展路径，以此来打造人才梯队，把优秀的人聚集在一起，相互促进。

“德邦基金基于一个更长远、更大的成长目标，各个领域、各个层级都在积极引入那些认同公司理念、适应公司文化、期待与公司共同发展的优秀人才。”左畅表示，公司对于人才的需求是全方位的，无论是中台运营、销售，还是投研体系，都希望有能对团队形成正向补充、增强的人才加入进来。公司希望找到跟公司三观契合的人才，能够给他们提供充分的职业发展空间。但这并不是说要替换现有的人，而是希望团队始终保持成长的状态，优秀人才的加入可以带动现有的人员变得更加优秀。

“希望我们的团队都有正能量，投资领域的人才一定要积极向上、乐观阳光，坚信这个市场一定会越来越好，才能看得到更多的投资机会。”左畅告诉记者，公司管理层的风格会主导公司整体风格和文化，德邦基金的管理团队非常注重打造团队分享机制，通过扁平、高效的组织架构，为大家营造乐观进取的氛围和坦诚沟通的环境。公司除了给员工创造展示的机会，也会安排管理层分享，从专业领域到生活感悟，这些活动切实把企业文化价值观贯穿到了实际的工作生活中，让文化得以在交流和分享中传承。

多维度打造长效考核机制

谈及考核机制，左畅表示，考核一定是为目标服务的。公司要构建服务长钱的投研能力、提供长情的客户陪伴，这都不能停留在表面文字，而是要贯穿到日常经营管理和考核中。

作为一家资产管理机构，投资业绩是服务质量的重要维度，也是投研能力的量化表现。在对投研团队的时点考核上，德邦基金并不提倡一味追求业绩的绝对市场排名，而是相对市场要有能体现出较高服务质量的鲜明特征，可以是波动性方面做得更好，也可以是风格型基金更鲜明的锐度特征，或更小的偏离度等。而对投研团队的时间考核维度则重点从长期出发，这是更符合投研端践行长期投资理念的考核机制，尤其是对于尚处于成长期的投研人员。“我们希望给年轻人更多引导，为他们创造相对稳定、安心的成长环境，同时也会创造更多交流机会，强化投研一体化的团队意识。”左畅说。

基于下一个十年的长远规划，除了投研业绩以外，德邦基金现阶段的考核重点还包括人才队伍建设、投研体系打造、产品培育布局、客户陪伴评价和成效等方面。站在董事长的角度，左畅表示公司发展可以螺旋上升，但一个好的业务模式，不能只靠长期投入。德邦基金只有真正能够为客户去创造价值，公司本身才是真正有价值的，才谈得上追求自身的价值。但同样，德邦基金要具备实现自身长期、稳健、良性发展的能力，才有为客户持续创造价值的能力。

下一个十年向行业头部挺进

“十年内上两个台阶，十年后进入行业头部。”在谈到对德邦基金的长远规划时，左畅这样表示。

她告诉记者，很多知名头部公募也就用了十来年时间实现了快速发展，德邦基金也应该以此为目标去努力。她希望德邦基金成为一家优秀的基金公司，不但要被投资人认可，也要能被同行认可。用三到五年时间，强化自身特色、扩大品牌影响、夯实投研能力，得到大众认可。此外，她还希望德邦基金将来能成为具备一定科技特色的基金公司，无论是投研流程，还是产品设计，都能体现出科技属性，甚至可以有一些硬科技的产品。

“我们目前有些权益产品能做到行业前10%，有些固定收益产品能做到行业前三，但这还远远不够。”左畅表示，新经济是国家整体战略，下一阶段权益产品布局会重点考虑国家提倡的高科技、智能制造等领域，还有国家希望引导资金去投资的领域。固收产品是较刚需的产品。目前德邦基金已经有固收类明星产品，希望未来能够进一步在固收产品线上做出宽度。此外，对于那些长远符合经济发展方向的行业和赛道，也将加强布局。

左畅透露，德邦基金现在有多只基金产品正在证监会审批，短期会重点布局一些发起式基金，因为发起式基金有助于培养投研功底扎实、年轻有潜力的投研人员，让他们和公司一起成长。“有些年轻研究员很优秀，但因为没有历史业绩，如果不通过发起式基金，很难马上发出产品。”左畅表示，发起式基金的孵化机制就是在合适的阶段给他们快速成长的机会，把这些年轻人才培养起来，让他们能留得住并能在更高的层面得到成长。

“未来的中国资本市场还有很好的发展前景，公募基金行业是能够让老百姓真正参与分享中国经济发展红利的理财途径。下一个十年，我希望能打造一个长投、长钱、长情的德邦基金。”她说，“所谓长投，是在中长期的时间维度里能够引进更多行业内优秀的投研人才，也能够自己培养出更多优秀的投研人才，实现公司投研体系内生和外延相结合的乘数级成长，并且这个投研体系要能坚持长期投资理念，能够在行业里以投资实力见长；所谓长钱，是让客户托付给我们打理的资金持续获得良好的复利回报，财富持续增长，而客户也放心将自己更多更长期的资金托付给我们来打理；所谓长情，也是我们的情怀，希望德邦基金能长期陪伴客户一起成长，让客户在我们的陪伴中获得更好的投资体验和更成熟的投资理念，让这份陪伴的情谊成为彼此感情的纽带，让时间来见证，德邦基金成长为一家有情怀的公募基金百年老店。”