“其实中国今天的商业社会，从某种意义上来说，信息不对称的红利消失了，我们更多的就是机会成本，需要把握转瞬之间的机会，那么如何在大势中寻找机会呢？我们先来理解一下中国在逐步成为制造业强国的过程中，会从哪几个维度去思考？”

高端机器视觉被称为智能制造之“眼”，主要用于生产过程管控和质检，不仅本身处于亟需突破国外垄断的技术攻坚期，应用范围也覆盖了几乎所有备受关注的行业：半导体、新能源锂电、消费电子等。

作为中国机器视觉领域国际前沿的先行者，朱江兵做客【泉果无限对话】，分享了他对智能制造的趋势研判和手感数据。

“察势者智，驭势者赢”，朱江兵说：“尽管出现了种种因素，中国从制造大国走向制造强国的步伐，不会因这些小的波折而改变。我长期看好中国制造业的崛起以及其中的机会点。”

■  “中国有39个工业大类，525个工业小类，全世界具有这么齐全的工业门类的国家，仅有中国。”

■  “我是信奉长期主义的，如果你以天的维度去看一件事情，可能看到的都是一些小的机会点或者运气。但如果你以10年或者20年去看整个中国制造业或机器视觉行业的发展，肯定会有坚定的信心。”

■  “对机器视觉行业来说，大势，是国家对制造业的大力支持；中势，需要洞悉市场的机会点，清楚地找到定位；小势，你一定要清楚自己公司的基因，如果你没有把成本做到极致的能力，就不要去卷低端市场；如果你没有高端市场的技术储备，就不要去攀登‘珠穆朗玛峰’。”

■  “企业的价值观就像空气，不能解决你的温饱问题，但空气干净时什么事都没有，一旦污染了，人立马会觉得难受。尤其在最艰难的时候，价值观是支撑你走下去的原动力。”

上述这些长期判断支持朱江兵自北大毕业后，坚定深耕机器视觉领域：从最初的研发工程师到首席技术官到科创板上市公司的高管，再到2022年创立博视像元，持续在别人不想做或不敢做的“技术珠峰”进行技术攻坚。

高端机器视觉有多难做？朱江兵做了一个比喻：“半导体前道，检测10~30纳米半导体晶圆缺陷，相当于从整个华北平原上，找到1枚硬币。”

朱江兵认为“智能制造不是为了替代廉价劳动力，而是复制大国工匠”。他分享了自己多年来的一手实战方法论：如何在智能制造大趋势中寻找突围着力点？如何在中国30多个工业大类、500多个小类中锁定共性需求?

    以下为朱江兵演讲实录精选：

技术珠峰

高端机器视觉有多难？

整个智能制造，为什么要实现自动化，用机器来替代人？

这个概念一定要转变过来，从某种意义上来说，自动化并不是为了替代廉价劳动力，而是为了复制大国工匠。整个智能制造其实是一个仿生学，用不同的设备替代人的手、脑子和眼睛等等。

机器视觉（machine vision）在整个智能制造中充当的就是“眼睛”的角色，没有它，所有的设备就像个瞎子一样。

作为人类，我们通过眼睛获取的信息占到人脑信息总量的70%，机器也是这个原理，因此，机器视觉充当“眼睛”的同时，也为机器植入了“大脑”，主要用于生产过程管控和品质检验，是智能制造的核心要素之一。

下图可以看出，在智能制造发展的推动下，全球的机器视觉市场，从2008年到2025年，基本上保持15%~20%左右的增长，展现出朝阳产业的活力。

但从竞争态势讲，全球高端机器视觉市场仍被欧美日韩垄断。基于2019年的数据统计，机器视觉领域中，中国企业只占据全球市场份额的2%到3%，其他全部都是欧美日韩的企业。我们存在着严重的核心部件的不自主可控的问题。

迄今为止（截止到6月底，发稿前合肥埃科光电成功IPO科创板），国内做相机的还没有一家上市公司，这也间接佐证高端核心部件任重道远，还有很大的发展空间。同时中国中低端市场竞争激烈，这也意味着，如果你没有比国内企业如海康，大华等更好的制造基地、更好的经营管理、更低的成本，就很难在以量取胜的市场策略中存活下来。

而高端机器视觉是非常难的，因此很少有企业去做。

比如高端深紫外TDI相机可用于检验半导体晶圆的缺陷，这种精度是纳米级别。可能大家没有概念，一根图钉的钉子直径大约是2000000纳米，一根头发丝的直径大约是100000纳米，一个红细胞大概是5000纳米，而一个半导体前道的晶圆缺陷只有大约30纳米。

如果将一个10纳米的缺陷放大200万倍，就类似一枚硬币大小，而将一个直径30厘米的12寸晶圆等比例变大，就相当于直径600公里的华北平原。也就是说，10~30纳米的缺陷检测，就相当于需要在1小时之内，从整个华北平原上，找出10枚硬币。

因此，高端机器视觉从某种意义上讲，有点像去攀爬珠穆朗玛峰，上有高峰险阻，下有中低端的追兵，道阻且艰。

察势者智

长期视角看产业链转移风险

中国有句古话：“察势者智，驭势者赢。”

我觉得企业的竞争，不仅是产品的竞争，也是宏观政策的竞争，这包括大势、中势和小势。

对机器视觉行业来说，大势，是国家对制造业的大力支持；中势，需要洞悉市场的机会点，清楚地找到定位；小势，你一定要清楚自己公司的基因，如果你没有把成本做到极致的能力，就不要去卷低端市场；如果你没有高端市场的技术储备，就不要去攀登“珠穆朗玛峰”。

我们先看大势。中国有39个工业大类，525个工业小类，已经是一个制造大国了。目前我们要做的，就是向制造强国转变。中国对智能制造的重视是毋庸置疑的。中国要强，实体经济一定要强，制造业就一定要强，那么中国的装备或者核心部件就一定要强。

我是信奉长期主义的，如果你以天的维度去看一件事情，可能看到的都是一些小的机会点或者运气。但如果你以10年或者20年的维度去看整个中国制造业或机器视觉行业的发展，肯定会有坚定的信心。

但尽管出现了种种因素，我觉得整个中国从制造大国走向制造强国的步伐，不会因这些小的波折而改变。我长期看好整个中国制造业的发展，以及其中的机会点。

比如大家会担心中国怎么去对抗供应链工厂向东南亚转移的趋势。我的观点是，就目前来说，中国有39个工业大类，525个工业小类，全世界具有这么齐全的工业门类的国家，仅有中国！

我们去印度考察时发现当地工厂的环境不达标，甚至工人焊接的时候，右脚在那里焊接，左脚就在臭水沟里。印度整个工业的门类和配套的设施十年之内应该是很难建立起来的。

另外，苹果手机的产业链是在往印度和越南转移。但比如2020年疫情的时候，那边工厂的设备还是来自于中国，而且是我国公司的技术和研发团队一起跟着过去。也就是说，印度仅仅是解决了工人的问题。因为印度确实人力成本低，一个印度理工学院毕业生的月薪相当于人民币2000元。但是整个制造业相关的一系列设备还是从中国运过去的，所以我觉得短期内不用有太大的担忧。

从公司层面讲，第一，把格局打开一点，我们不要局限自己一定是家中国本土公司。生意转移到越南，你就跑到越南去做就行了。我就跟我们团队说，“虽然我们公司小，但我们是个妥妥的国际化公司”。因为这些布局如果你今天不做，之后再做可能就来不及了。所以现在再苦，也得去做。

如何在大势中寻找机会呢？我们要看一个制造业强国需要从哪几个维度去思考？

比如半导体从7纳米到3纳米的制程跃迁，光伏硅片从170微米到100微米的厚度减薄，尺寸从185毫米到210毫米的扩展，制程的提升会带来整个产线与竞争力的提升。

虽然可口可乐的配方百年未变，但不妨碍可口可乐全球工厂产线的智能改造升级。

“卡脖子”第一个卡的是装备，更卡就是核心部件和材料，因为核心部件的自给率关乎着整个国家的供应链安全。比如光刻机，卡的就是核心装备，更卡的是核心部件。

驭势者赢

两点三维度找准产品定位

我个人觉得，不同行业的共性需求一定会分为两个点：增量和存量市场，以及三个维度：设备周期的改变、工艺的提升、产业转型升级。

存量市场往往容易被忽视。它包含下面三类机会：

①设备周期的改变

像我们的笔记本电脑，用了之后一定会有磨损、会老化，工业产线同样也会因为寿命和老化带来整个装备更换和迭代的需求。

②工艺的提升

整个产业的制程或工艺流程升级，也蕴含着很多机会。比如从iPhone13到iPhone14，后置相机实现了工艺升级，因此以前的产线不再能满足需求的，就需要更换。就像那句老话“老瓶装新酒”，产线没变，但是产线里的某些制程或工艺改变会致使相应的设备更换。像苹果手机有“一大两小”的说法：一个大年、两个小年，可能三年后，一条产线就全部改变了。这就是需求空间。

再比如说光伏。光伏其实是竞争很惨烈的一个行业。光伏发电跟面积有关系，跟厚度无关，所以为了降低成本，光伏的硅片一定会越切越薄，比如从170微米切到130微米的时候，它会更易碎，加热时可能会翘曲，这种需求会带来工艺改变和升级，从而带来相应设备的新需求。

③产业转型升级

比如可口可乐的配方虽然100多年都没变，但是不妨碍2021年，西门子给可口可乐全球300多个工厂进行了数字化改造。即使配方没变，也会有类似的很多机会。

增量市场很好理解，比如随着半导体行业发展，新建了集成电路制造的工厂等等。增量市场做产品定位时，不能泛泛地说半导体或光伏市场很大。也是要去分析具体的产线、工艺、制程等等，你才会知道你的产品到底能用在哪些地方，满足哪些需求。

突破之道

明志、固本、笃行

初创企业如何突破？

我的经验是三点：明志、固本、笃行。

很多人说，公司的使命或价值观是很虚的东西，只有上市公司或大企业谈这些才有意义。

我不太认同这种观点，用一个通俗的比喻，企业使命和价值观就像空气一样，不能解决你的温饱问题。但是空气干净的时候什么事都没有，空气一旦污染了，人立马会感觉到难受。所以我觉得，一个企业不论大小，使命感一定要有，三观一定要正。

你做某一个事情，或者做一个企业，还是需要有特定的目标，要有一定的使命感，我们还是要做一点别人做不出来的东西。而且在整个企业最艰难的时候，使命和价值观也是支撑你走下去的原动力。

很多投资人见我，第一个问题是，你们的技术领先多少？

我说，在to B的领域，一家公司的技术可能是世界领先的，但如果它的产品不稳定，一天故障一次，谁受得了？没有客户敢拿整个产线去冒这个风险。所以说，to B的领域，相比技术领先性，品质绝对是至关重要的。做产品讲究一个平衡，质量、价格、性能，它不是一个长板的问题，你要补的是短板，三者要形成一个动态平衡。

怎么实现三个维度的平衡？产品的标准化一定要做好。这也是未来能大规模复制，把边际成本降下来的唯一方法，在to B领域，客户的投资都是很保守的，而且口碑会互相传播，产品就是你的名片。必须要专注于产品，把产品做到极致。

科创板考察的不仅是技术先进性、营业额，同时还有合法合规性，很多公司不是倒在业绩上，而是倒在合法合规上，因为它前期做的很多东西不符合规定，是按“野路子”走出来的。

所以初创企业要有一定的流程、制度与方法，小企业靠人治，大企业和优秀企业靠的是法治，靠的就是规范流程和科学的制度。

其实中国今天的商业社会，从某种意义上来说，信息不对称的红利消失了，我们更多的就是机会成本，抓住一瞬之间的机会，过了那个村就没那个店了。

我跟团队说，“天下武功，唯快不破”，所有的一切都是效率！

有了好的制度，没有人去执行也是没用的。作为初创型企业来说，一定要利用好资本跟技术的组合拳，这两个做好了，就能实现一加一大于二的效果。所以也要为自己做宣传，会融资。

我的体会是，至少在to B领域，不要总想着发明一个前无古人后无来者的东西，一般没有客户愿意当小白鼠的。说句实在话，像牛顿一样的发明就是千年等一回，要天时地利人和。所以我们需要的是“集成式创新”。很多微创新就是你比别人少了几毫米的量。

所以有很多东西你不能等，要不断地进行“集成式创新”，有时候量变起来了，就可能产生了质变。

有人问我们为什么能短时间就做出这么多东西。说句实在话，我们就是走了一条很艰难的路。比如像底层的代码都是我们自己写的，而不是调用开源的模型。虽然选择现有的开源模型可以更快速地开发出来，但有很多东西就做不到极致了，而产品是一个企业展现竞争力最有力的武器。

虽然我们选了一条很艰难，看起来慢的路，但是一旦走出来，这就是你的护城河，你的壁垒就会比别人高。