对于绝大多数差异化水平有限的消费品而言，渠道价值链竞争是龙头企业最为主要的竞争优势来源。所以，基于渠道力的研究，并不是说主动割裂企业在产品和品牌上价值链环节的贡献，而是转变视角、寻找企业特定发展阶段的“主要矛盾”。

在我看来，渠道视角之所以能够成为一种不错的研究方法，其核心原因有二。

首先，渠道本质上提供了一种重要的容错，能够对冲产品创新周期所带来的风险，让企业发展路径更加地平滑。

传统的线下KA对单一产品存在条码费、进场费、相关年节活动费用等固定费用。如果要用促销员，还需要承担额外的一笔固定开支。固定的费用结构极大抬升了小企业的试错成本，某种意义上缓和了大家产品迭代的速度。同时由于经销商资源及渠道货架资源不是一蹴而就，竞品很难通过好产品快速上量，这就给渠道为王的企业留出了充分应对挑战的时间，提高了管理的容错性。

某速冻上市公司龙头在交流时曾说过，初创期产品力很重要，因为优质的产品力让企业站稳脚跟，通过成功的爆品吸引优质的经销商资源。但当企业构成起经销商资源的优势时，产品力的重要性会弱化，拥有渠道优势的企业不太会因为一两款失败的单品就落入下风。

更有甚者，一些优势渠道企业甚至具有“后发优势”。比如，成熟企业往往通过规模在渠道布局经销商网络，营销环节具备优势。他们可以让先发者承担市场培育的风险。如果市场足够大且诱人，他们可以开发类似的产品，利用渠道端的深耕所形成的渠道能力快速带动销售规模，同时配合大量的固定成本特征的营销费用去摊薄单位成本的获客成本，享受更经济的推广费用，在长期竞争中占得上风。

其次，渠道可以创造“规模-用户感知价值-成本”的正反馈路径。

经典的模式是强势品牌在自身滚雪球的过程中，企业吸引到了更加优质价值链伙伴，共同努力让品牌产品占据了“物理货架”（更好的零售位置，更好的活动堆头）。事实上，从心理层面上看大部分人都有希望获得社会认同的倾向，而规模常常代表了主流和强势地位。优质而强势“物理货架”有机会转化成为消费者心中强势品牌认知，同时易得性也能够促成交易有助提升份额。

扩张伴随规模经济性的加强，有助于分摊单一产品的制造、引流和营销成本，在成本端和竞品拉开差距。好品牌和好产品更加有助于吸引最优质的经销商，从而形成对于渠道货架的进一步掌控，形成一个正向的反馈。同时由于渠道和优秀经销商资源有限，当强势品牌占据后，能够对于对手进行一种“排他”，保持和对手的“差距”。

白酒营销就是一个经典的渠道流量和品牌形象自加强效应案例。白酒企业的通过线下糖烟酒店的强势布局塑造主流消费氛围，同时配合品鉴会等形式抓取意见领袖。某知名酒企更是把方法论总结成为了三通工程：路路通，店店通，人人通。这本质上就是挤占渠道通路，并且努力让“规模”与“主流品牌”相互促进。考量到重要渠道资源包含的优秀经销商资源常常是有限的（你可能占据对手的潜在经销商资源，潜在货架，抬高对手的成本）。通过好产品及优秀运营，企业有机会滚起雪球的同时持续领先对手。

除了白酒，学生文具，墙插，LED灯泡的例子可能更加极致，头部通过多年的渠道精耕已经形成了渠道寡头竞争的格局，不断蚕食排名靠后企业的份额。渠道强势提供了易得性和品牌曝光的机会，规模效应让你买到设计更新颖，质量更好的价廉物美的产品。

当然，拥有强大的渠道是一个事后结果，站在展望的视角，我们会从这几个角度挖掘有望拥有“渠道为王”特质的企业：

第一，企业是否时刻明确主要矛盾。交付给用户独特价值的产品，并且能够持续让企业及价值链伙伴产生利润是核心矛盾。渠道能力是一种路径，优质的产品和品牌塑造是不可以忽视的。事实上很多时候企业会存在本末倒置的情况。当前白酒行业最火热的细分领域便是酱酒，但上一轮白酒周期中也存在过酱酒热。大量的企业追求短期规模，产品和渠道的根基薄弱。不科学的费用投放最终严重影响了产品价盘，继而影响经销商积极性，摧毁尚未站稳根基的品牌。因此，我们在研究过程中，特别会时刻关注企业是否偏离了正确的道路、做一些饮鸩止渴的短视行为。

第二，渠道资源是否自主可控。比如，全渠道品牌和纯线上品牌对于渠道的掌控力有显著差异。通常纯线上渠道品牌企业并不具备自主支配流量的能力。与传统线下渠道品牌通过不断滚雪球占据线下流量入口、进一步凸显品牌与促成成交的做法不同，线上渠道的流量钥匙始终牢牢抓在平台商手中，而分发机制又与平台企业不同时期的战略目标相关。比如目前天猫淘宝更多将流量导给长尾有特色的产品，平台在发现小而美的特色产品或品牌后会在初期给予流量补助，但后期随着发展不再予以同等程度的扶持，甚至当其他可能形成竞争关系的特色产品起步时，转而对其竞品给予流量扶持。于是头部品牌一个巨大的挑战是，流量（我们可以理解为渠道推力）不能随着规模增长而增长，甚至有规模不经济的可能。同时随着企业追求成长拓品类，面临标签模糊，系统推荐不精准的问题。失去渠道自主权，某种程度上削弱了品牌自我增强的滚雪球能力。

第三，企业是否拥有持续精细化的管理。价值链的延长往往意味着更多的管理细节。“流水不争先，争的是滔滔不绝”。大量消费品的成功来自于持续不断的耕耘。里面既涉及到了诸如过程考核和结果考核的平衡，长期和短期目标的设立等基础的经营理念，也包含了许多“把事情做正确”的能力。企业需要保持销售人员的激励和合理考核，踏实地做看似简单却基础的工作。例如某优质地产酒经销商，它们的核心产品保持了近20年的经久不衰，这点足以让一些动不动就喊产品老化渠道调整的企业感到羞愧）。在一些标杆的销售地区，销售人员定期拜访终端时从来不会给终端下销售任务，而是对于产品出样版面考察、终端的价格预期进行引导，并且及时解决问题。企业端，考核销售人员时过程的质量和数量相较最终的销售情况占更大的比例。

第四，企业是否拥有分配价值链利润的前瞻眼光。当价值链伙伴对于“渠道推力”至关重要时。“藏富于经销商”具有重要的战略价值。某定制家居龙头品牌把“经销商树根理论”作为基础企业文化是经典范畴。一些场景下更有能力的经销商，是高效传递价值主张，构筑重要感知价值的一环。当经销商保持优质盈利能力时，品牌商常常才能把渠道攻城略地的逻辑讲通。同时传统担心经销商过去强大的理念已经在慢慢被摒弃。尤其在成长阶段找到优质经销商一同成长，让经销商成为重要的前沿阵地，已经成为了企业差异化战略的一部分。

作者简介：陶世奇，现任中泰证券（上海）资产管理有限公司权益投资部投资经理。历任安信基金研究部研究员、中泰证券（上海）资产管理有限公司权益投资部研究员、上海蠡慧投资有限合伙投资部投资经理。

本材料不构成投资建议，据此操作风险自担。本材料仅供具备相应风险识别和承受能力的特定合格投资者阅读，不得视为要约，不得向不特定对象进行复制、转发或其它扩散行为，管理人对未经许可的扩散行为不承担法律责任。