在尼科莱·坦根（Nicolai Tangen）看来，健康的企业文化，是让人敢“打直球”的文化。他用这个“冰球”不断强化这种企业文化，就像一个“鼓励”和“提醒”——每个人都要敢于抛出最直接的质疑，而不用过度担心冒犯他人。

CEO尼科莱不仅懂得什么样的企业文化是好的，他更在意如何去塑造它。此前的【泉果探照灯】也曾写过，他把“情报学”方法论融入投资，从审讯式提问到语言分析，将多元思维的精髓转化为投研优势。

在回顾自己的投资生涯时，尼科莱坦言最遗憾的一点，就是年轻时在研究公司的时候，花在调研对方企业文化上的时间太少了。他甚至专门gap了两年，去伦敦政治经济学院攻读社会心理学硕士，这个学位成了他最看重的一笔财富，因为里面的原理，他至今每天都在实践。

就在最近，尼科莱回到了伦敦政治经济学院参加了一场特别的访谈，主持人汤姆·瑞德（Tom Reader）是该学院的组织心理学家、文化与风险研究中心主任。

一位极其重视社会心理学的基金公司CEO，对谈给自己上过课的心理学教授——天然带着一种锋利而聚焦的实验室气息：问题更直接、剖析更深入，几乎像一次社会心理学的现场案例演示。

这段对话，非常直观地展示了，尼科莱如何通过对人的理解、对组织文化的塑造，来管理1.7万亿美元的钱袋子。

以下为尼科莱

  第一人称视角的观点精编：

没人相信别人的直觉

但人人都信自己的直觉

 主持人  10年前，你在这里获得了社会心理学的硕士学位，你还记得你的论文吗？

 尼科莱  我当时研究的主题是：投资者在做决策时，“分析”与“直觉”的各自占比。因为工作的关系，我认识很多欧洲顶尖的资产管理公司，因此我选了最好的10家做了比较广泛的调研。

但是，你需要相当的资历才能去使用这种直觉。毕竟如果一个25岁的初级研究员告诉我说，“我的直觉告诉我，应该买这只股票”，这会让投资经理很难信服。

因为直觉的培养，是需要一定的试错和经验的。

所以现实是：没人相信别人的直觉，但大多数人都相信自己的直觉。

 主持人  我印象中，你还提到了投资人会借助“分析”，来支撑自己的“直觉”。

 尼科莱  是的，有时候工作环境需要你这么做。我发现有一些投资人，他们先用直觉做决定，然后再补充很多分析，用数据和模型写成报告。换句话说，他们先有结论，再找论据，好让自己的直觉看起来像是严谨推导出来的。这很常见。

但是，我确实认为，世界上最好的基金经理，他们会同时使用分析与直觉。

这也是社会心理学让我着迷的地方，它让我持续思考这些事情。

还包括如何做一个好决策，以及如何塑造一个触发好决策的安全的工作环境。

 主持人  那么，什么会引发不好的决策呢？

 尼科莱  哈哈，这个问题为什么这么悲观？（笑）

 主持人  我其实是个积极的人，但我来自苏格兰，你知道的，那里天气比较阴郁（笑），我研究风险，所以容易想到负面的信息。比如我们发现，在公司内部，大家向上汇报或者交流的时候会倾向于“粉饰”一些事情。

 尼科莱  是的，在公司内部，最理想的状态就是不要加“滤镜”。

比如我们公司设立了一个“直球奖”（Straight Puck Award），这个奖杯就像一枚冰球一样。

我们就把它放在会议桌上。

当有人想要表达尖锐意见时，可以指着它说：

但重要的是，当你把评判变成一个具体的道具时，这会让负面意见更容易被表达，也更容易被接受。

  9200万美元的Excel错误，

  如何面对羞耻感？

 主持人  《金融时报》报道过，2023年你们基金犯过一个9200万美元的Excel表格错误*，你能讲讲这个故事吗？

 尼科莱  当你在一个非常大的公司的时候，你犯了错误，代价是非常高昂的。

想象一下，有一天你下班回家，告诉你的伴侣，我犯了一个错误，导致了9200万美元的误差。这会让你非常难受对吧。

这就好比少建了“40张病床、80个足球场和一条西海岸隧道”——当然，这只是一个换算的比喻。

事情是这样的：一位同事在计算基金基准时，把日期输错了，本该是11月1日，却输入成了12月1日。等财政部在复核时发现问题，这位同事第一时间承认了错误，并向上级主管报告。而上级主管为了保护团队，主动向高层承担责任。

我们很快就纠正了错误，并确保它不会再发生。与此同时，我们对事情的起因也更加了解了。

为什么？因为没有人试图躲避甩锅，也没有人被打得头破血流。

泉果视点注：这里的“9200万美元的Excel错误”，并不是基金真的亏了这笔钱，而是一次由基准计算差错造成的名义调整。挪威主权基金的业绩需与财政部规定的基准指数做对照。2023年，一位员工在输入数据时，将11月1日误写成12月1日，导致计算出的基准比例偏差，使基金在美国债券上的权重略有超配。

最终结果是，基金报告的相对收益率被高估了0.7个基点（0.007%）。但对于1.5万亿美元总资产规模，这一偏差相当于9200万美元。经修正后，该基金的相对超额收益下调了9200万美元。

 尼科莱  我给这个同事发了消息说，我理解这只是一个电子表格的错误，这种事时有发生，请不要让它毁了你的周末。

实际上，如今（2025年）这位当初在2023年输错日期的同事还在我们公司，而且就在两周前，他刚被评为我们公司“最受欢迎的领导者”。

这件事的经过，其实已经完整写进了一份人类学调研报告里。

因为在2022年到2023年期间，我邀请了一位人类学家来公司做参与式观察的田野调查，她采访了公司大约一半的人，问了各种各样的问题，我们把这份88页的报告公开在了网上。我并不希望它提供一个“该怎么做”的清单，而是希望大家通过对这些讨论和决策的观察，反思一些根深蒂固的惯性。

我们为什么要公开？

我认为，如果报告结果是好的，那很好；如果报告结果不好，那也很好，这样我们就能解决问题了。

泉果视点注：在人类学家的调研期间，正好发生了这次Excel的错误，所以事件也被如实记录并写进了报告。在第45页有一个“如何对待错误”的章节，详细记录了这件事的始末。

 尼科莱  错误让我们很痛苦，但也让我们更清醒：再好的制度也不能完全避免人犯错。错误不是灾难，而是组织学习的契机。你需要同理心，接受我们都会犯错。说到底，谁不会犯错呢？也许只有什么都不做的人吧。

 主持人  在你的职业生涯里，你犯过的最严重的错误是什么呢？

 尼科莱  实际上，只要你投资，你就会犯错。如果你真的很聪明，你只会在48%的时间犯错，我的意思是，这个水平已经远远高于市场平均水平两个标准差了。

所以其实我们一直都在犯错。

我认为我犯的最大的一个投资错误，是在之前的公司。那是金融危机的时候，我们大笔投资了一家公司，它向那些不幸的人提供高息贷款。结果我们发现，这家公司涉及了财务欺诈。

这件事给我的教训是，永远不要投资那种你内心认为不道德的生意。因为不正当的生意，更可能会吸引不正当的人。

所以，要保持清醒，保持原则。

 两家很像的公司，

  为何一家成功，一家平庸？

 主持人  我记得你一直都对企业文化特别感兴趣。

 尼科莱  是的，这很有趣，我刚开始做投资的时候，更多看的是数字——下个季度、下一年的业绩预测。

但我发现，很多公司表面上很像，同样的行业、类似的产品。但是一家会非常成功，另一家却极其平庸。

而能解释这种现象的，是在公司内部人们到底在如何做事——也就是企业文化。我当时看了很多相关的书籍，然后认为我有必要系统的来研究它，所以我回到了学校。

问题是，企业文化太长期了，所以大多数研究员都不会在这上花时间。但这是真正有雄心的CEO会关心的事情。

我们的基金规模很大，所以我们可以作为股东接触到很多优秀的公司，我们每年要参加超过11,000场公司股东大会，参与投票10万余项。

每当我和CEO聊天的时候，我问他们的问题基本上是，“你的企业文化是什么？是什么驱动你前进？你试图改变什么？”……这会产生很有趣的讨论。

 主持人  你认为在企业文化中，最重要的单一特质是什么？

 尼科莱  我认为，就像“破窗”中提到的，企业文化是许许多多的细节组成的。

有时候你进入到某家公司，你就会隐隐觉得哪里不太对。也许是一个还没有维修的窗户、或者不够整洁的接待处，它们会告诉你很多隐藏的信息。

但企业文化中我认为有一些研究非常有趣。

第一是速度。

比如对蚁群来说，它们的移动速度是系统健康的一个很重要的标准。如果蚁群的反应迟缓，那么它们的探索能力会下降，受到外部压力和攻击时的抵抗力也会下降，就会容易衰落或者被它们的邻居攻陷。

一家公司也一样，它就像一个有生命的有机体，一旦慢下来就会失去创新力和活力，所以需要保持速度。

第二是减少微管理 (Micromanagement) 。

繁文缛节会减缓整个系统的效率。

第三是找到乐趣 (Have Fun) 。

我认为乐趣的重要性完全被低估了。斯坦福的两位教授写过一本书，叫《幽默，也很严肃》（Humor, Seriously），也证明了寻找到乐趣的重要性，这样的人会缓解紧张，更有创意，团队更有凝聚力，也会把事情做得更好。

其实，塑造企业文化，有点像抚养小孩，为了学习，你会翻各种育儿书。

■ 有一类书叫《到底哪里出了问题？》（Where did it all go wrong）：

意思是，孩子成长过程中，一两次糟糕的经历，可能带来长期的阴影。

■ 另一类书叫《这一切怎么就顺利了？》（Where did it all go right）：

它提醒我们，其实恰恰日常生活中，父母重复了无数次的微小而正确的选择，真正塑造了孩子的成长，就像一次次温和的鼓励、耐心的倾听。

企业文化也是一样，它并不是靠一两件“英雄事迹”，而是靠每天重复的一千件正确的小事，这些看似细微的日常，才会沉淀成组织真正的灵魂。

这，也是企业文化最迷人的地方。